大道至简----团队缺少的不仅是管理

三人位众，这个众就能够说成是一种团队。在团队上有些基本的特性，主从，监督和责任，而3我的的团队偏偏能知足这一点，这也就是为何团队要从3我的提及。作工程的时候，一我的的开发，须要我的的努力，两我的的开发须要相互支撑，三我的的时候就须要分工了，须要选出领导来。

   这时候的领导须要管理，而作管理更须要承担责任。领导须要的不仅是有技能，有功劳的人，他更须要承担责任的人，因此功高的程咬金当不了将帅之才，而李离能承担，敢承担责任，就成了那个团队的领导。由于做为一个领导人，你的职位没有给别人，你的工资也没有给别人，凭什么须要把项目失败的风险推给别人呢。

   作项目，项目的失败与否与项目经理的经验直接相关，就像是死亡游戏，项目的成功须要项目完成的质量和时间。没有人能够十分准确的预估工期，而有经验的工程师尽量的接近工期，若是一个项目老是不断地更改时间进度，则这个项目老是不能“成功”，一样，经理是须要成熟的，他须要承担错误，而不是从一开始就享受成功。

     做为一个团队，是须要体制的，所谓体制，一是“体系”，二是“制度”。在开发团队上必须肯定团队模式，而后寻求相应的管理制度。

      组织模式确立以后，制度随之创建，由于，若是没有制度，你没法惩戒员工，是管理者的过失，有了制度而没有惩戒她，是执行者和监督者的过失，老是犯错，屡教不改，那就是员工的品行和素质的问题了。

     对于一个已经规范的管理、体制健全的公司，在员工已经接受相关培训（包括员工规范和技术技能的学习），和在该员工以前相同的或相关的错误没有被放纵，着这样的前提下，犯一错，即便是开除也说的过去。前者是人性化的体现，后者是公平化的体现。

公司的组织机构和制度建设完成以后，就开始进行团队建设了。

在一个公司里，不须要盲点，这个盲点指的是一个不受任何人管理，又无论理任何人的一个角色。

经营一个团队的管理者最容易给错的答案就是，团队真的须要管理吗？实际上团队并不须要管理，或者说在你没有熟悉整个团队以前，不要去管理它。要改变一我的真的很难，正所谓本性难移，就是这个道理，既然改变人很难，那么改变团队无疑就是难上加难了。若是有程序员像蚂蚁同样辛勤的工做着，那么先不要去打扰他们，而是应该跟随他们，看看他们是如何作的，从而发现规律，而后在根据规律去作一些尝试，去改变。

经营一个团队须要先分工，在分工以前，那个团队只能算是一个没有组织与合做的群体，而不是团队。被优先考虑的是弹性分工，就是一个螺丝钉，哪里须要，哪里拧，因此这种员工是企业节省人力资本的第一要务。明确分工是做为一个管理者的管理职责。最后借用书中的一句话，作管理不等于作伯乐。