《信息系统项目管理师》

第一章 绪论

1.1什么是项目

1.1.1项目的定义

一、项目定义：资源、时间、客户、目标

二、项目特色：临时性、独特性（产品、服务或成果）和渐进性

1.1.2信息系统项目的特色

 

1.2项目与平常运营

一、区别：平常运营是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的，独特的。

 

1.3项目和战略

项目批准的典型依据：市场需求、营运须要、客户要求、技术进步、法律要求。

 

1.4项目管理的定义及其知识范围

一、项目管理的定义

二、三重制约：项目范围、时间和成本。

 

1.5项目管理须要的专门知识领域

一、5方面的专门知识领域：项目管理知识体系、应用领域的知识、标准和规定、项目环境知识、通用的管理知识和技能、软技能（处理人际关系技能）。

二、项目管理知识体系

 

1.6项目管理高级话题

1.6.1大项目和大项目管理

一、大项目是以协同的方式管理。

1.6.2项目组合和项目组合管理

一、项目组合管理的目标（2个）

 

1.7项目管理学科的产生和发展

1.7.1项目管理的产生

一、甘特图、关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）、网络管理技术

二、现代项目管理科学：工做分解结构（WBS）、蒙特卡罗模拟技术、挣值（EV）分析技术

1.7.2IPMA和PMI

一、国际项目管理协会（IPMA）、国际项目管理资质标准（ICB）

二、IPMA将其知识体系划分为28个核心要素和14个附加要素：

三、国际项目管理专业资质认证（IPMP）：4个等级-A级、B级、C级和D级。

四、项目管理的知识体系（PMBOK）：把项目管理分为9个知识领域，即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和总体管理。

1.7.3项目管理科学的发展方向

一、全球化、多元化和专业化。

 

1.8优秀项目经理应该具有的技能和素质

1.8.1对项目经理的通常要求

一、广博的知识：信息系统项目的项目经理所须要的知识包括3个部分-项目管理、系统集成行业、客户行业；

二、丰富的经验：包括3个方面-项目管理、系统集成行业、客户行业；

三、良好的协调能力；

四、良好的职业道德；

五、良好的沟通和表达能力；

六、良好的领导能力；

 

 

第二章 项目生命期和组织

 2.1项目生命期

2.1.1项目生命期的特征

一、项目生命期的一般规定（4点）

二、项目生命周期共同特征（3点）

2.1.3项目生命期与产品生命周期的关系

2.1.4典型的信息系统项目的生命期模型

一、瀑布模型：阶段----可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等。

二、螺旋模型：4个阶段----制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。--》强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。

三、迭代模型：4个阶段----初始、细化、构造、移交。可进一步描述为周期、 阶段、迭代。     核心工做流：业务建模、需求获取、分析与设计、实现、测试、部署。

四、信息化项目的生命周期：可行性分析、业务重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、运行与维护。

 

2.2项目干系人

一、每一个项目都包含如下项目干系人：项目经理、顾客/客户、执行组织、项目团队人员、项目管理人员、出资人、有影响力的人、项目管理办公室

 

2.3组织的影响

一、组织体系（2类）

二、组织结构：职能型组织、矩阵型组织（弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型）、项目型组织。

 

 

第三章 项目管理过程

项目管理过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。

3.1项目管理过程

一、“计划-执行-检查-行动”循环

3.2项目管理过程组

3.2.1启动过程组

一、启动过程组包括：制定项目章程、制定项目范围说明书（初步）

3.2.2规划过程组

一、规划过程组包括：制定项目管理计划、范围计划编制、范围定义、建立工做分解结构（WBS）、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划、成本估算、成本预算。。。

3.2.3执行过程组

一、执行过程组包括：指导和管理项目执行、执行质量保证、项目团队建设、信息发布、获取供方响应、选择供方。

3.2.4监督与控制过程组

一、监督与控制过程组包括：监督和控制项目工做、总体变动控制、范围验证、范围控制、进度控制、成本控制。。。

3.2.5收尾过程组

一、收尾过程组包括：项目收尾、合同收尾。

3.4项目管理过程演示

 

第四章 项目可行性研究与评估

信息系统项目开发的可能性：可能性、效益性和必要性。

4.1可行性研究的内容

一、可行性研究内容的几个方面：技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析以及其余方面的可行性分析等。

二、经济可行性分析：支出分析、收益分析、投资回报分析和敏感性分析等。

4.2可行性研究的步骤

一、可行性研究分为：初步可行性研究、详细可行性研究和可行性研究报告等。

二、基本步骤（7个）

三、初步项目可行性研究的内容包括：市场状况、信息系统设计开发能力、配件、网络物理布局、技术和设备选择、网络安装工程、企业管理费、人力资源、项目实施及经济评价。

四、投资前期的四个阶段：机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策

 4.4详细可行性研究

4.4.3详细可行性研究的方法

一、方法：经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法。

二、投资估算法可分为：数量性估算（即比例估算法）、研究性估算、预算性估算及投标估算。

三、增量净效益法（有无比较法）

 

4.4.4详细可行性研究的内容

4.4.5详细可行性研究的步骤及报告的编写

4.5效益的预测与评估

一、4种方法：函数求解法、相关关系法、模糊数学法、专家意见法（德尔菲法）、成本下降法、利润增长法、

4.6项目论证

4.6.1项目论证的概念

一、项目论证应围绕市场需求、开发技术和财务经济三个方面展开调查和分析。

二、项目论证三个阶段：机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究。

4.6.4项目论证的通常程序

一、7个主要步骤

 

 

第五章 项目总体管理

总体管理的过程包括：

5.1制定项目章程

5.1.1制定项目章程的输入：合同（当有合同时）、工做说明书、环境和组织因素、组织过程资产。

5.1.2制定项目章程的工具和技术：项目选择方法、项目管理方法、项目信息系统、专家判断。

一、项目选择方法：收益测量方法、数学模型。  决策模型——经常使用工具（决策树、力场分析等）和场分析法。

二、项目管理信息系统（PMIS）

5.2制定项目范围说明书（初步）

5.3制定项目管理计划

5.4指导和管理项目执行

5.5监督和控制项目工做

5.6总体变动控制

5.7项目收尾

 

 

第六章 项目范围管理

范围两种理解：产品范围、项目范围。

项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS和WBS字典做为衡量标准，产品范围是否完成以产品需求说明书做为衡量标准。

工做分解结构（WBS）：以结果为导向的分析方法。制定WBS的主要方法包括：使用指导方针、类比法、自上而下法和自下而上法等。

对项目范围变动控制的主要工具是创建和运用项目变动控制系统。

6.1范围规划

模板、表格或标准包括：工做分解结构模板、变动控制表格和范围变动控制表格。

6.2范围定义

6.3建立工做分解结构

一、经常使用的工做分解结构表示形式（2种）：分级的树形结构，相似于组织结构图、表格形式，相似于分级的图书目录。

二、工做包是WBS的最底层、“滚动式”计划

三、WBS最终的结构有如下几种：把主要的可交付物和子项目做为第一层、外包的子项目结构、把项目的生命期做为第一层，项目交付物做为第二层、在每一个WBS分支采用不一样的分解结构。

6.4范围确认

6.5范围控制

 

第七章 项目时间管理

项目时间管理中的过程包括：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时估算、制定进度计划以及进度控制。

7.3活动排序的工具和技术

一、前导图法（PDM），也叫单代号网络图（AON）：节点、箭线。

每一个节点的活动会有4个时间：最先开始时间（ES）、最迟开始时间（LS）、最先结束时间（EF）、最迟结束时间（LF）。

4种活动依赖关系：结束-开始的关系（FS型）、结束-结束的关系（FF型）、开始-开始的关系（SS型）、开始-结束的关系（SF型）。

二、箭线图法（ADM），又叫双代号网络图法（AOA）：箭线。——>紧前事件和紧后事件。

     箭线图法的三个基本原则。

　  虚活动、虚悬事件（或悬点）

三、依赖关系的属性包括三种：强制性依赖关系（硬逻辑）、可自由处理的依赖关系（软逻辑）、外部依赖关系。

7.6制定进度计划

一、两个主要的时间约束条件。

二、制定进度计划的工具和技术：进度网络分析、关键路径法（CPM）、进度压缩（赶工、快速跟进）、假设情景分析（蒙特卡洛分析）、资源平衡（试探法）、关键链、项目管理软件、所采用的日历（项目日历、资源日历）、超前和滞后、进度模型。

三、制定进度计划的输出：项目进度计划（项目进度网络图、甘特图【横道图、条形图】、里程碑图）

 

 

第八章 项目成本管理

8.1成本管理的意义和范畴

一、项目成本管理主要有： 成本估算、成本预算、成本预算。

二、“全生命周期成本计算”

8.2成本估算

一、项目成本的大小同项目所耗用资源的数量、质量和价格有关：同项目的工期长短有关、同项目的质量结果有关、同项目范围的宽度和深度有关。

二、编制项目成本估算三个主要步骤。

三、国际成本协会（AACEI）定义了在建筑工程中成本估算的5个等级：量级的、概念上的、初步的、肯定性的、可控的。

四、成本估算的工具和技术：类比估算法（自上而下估算法）、肯定资源费率、自下而上的成本估算（工料清单法）、项目管理软件、卖方投标分析、准备金分析、质量成本。

8.3成本预算

一、成本基线：用来衡量和监测项目成本绩效的按时间分段预算。-->以S曲线形式显示

二、总资金=成本基线+管理储备。

8.4成本控制

一、成本变动控制系统组成：成本变动申请、批准成本变动申请、变动项目成本预算。

二、绩效测量：挣值分析法--达到范围、时间、成本。  

挣值分析是测量绩效最经常使用的方法。

挣值涉及计算每一个活动的4个关键点：计划值（PV）、实际成本（AC）、挣值（EV）、剩余工做的成本估算（ETC）。

   

最经常使用的尺度：

成本误差（CV）（CV=EV-AC）-->CV>0，项目实施处于成本节省状态；CV<0，项目实施处于成本超支状态。

进度误差（SV）（SV=EV-PV）-->SV>0，项目实施超过计划进度；SV<0，项目实施落后于计划进度。

成本绩效指数（CPI）（CPI=EV/AC）-->CPI>1.0，表示成本结余，实际成本少于计划成本，资金使用效率较高；CP<1.0，表示成本超支，实际成本多于计划成本，资金使用效率较低。

进度绩效指数（SPI）（SPI=EV/PV）-->SPI>1.0，表示进度超前，进度效率高；CP<1.0，表示进度滞后，进度效率低。

三、预测技术：完工估算（EAC）

最经常使用的预测技术：

四、项目绩效评估：误差分析、趋势分析、挣值分析。

 

 

第九章 项目质量管理

9.1质量管理概述

一、项目质量定义：ISO9000的定义、美国质量管理协会的定义。

二、质量和等级区别、精确和正确的区别。

三、质量的内涵包括：功能、美学性、特殊性、一致性、安全性、可靠性、寿命、售后服务等。

四、ISO9000系列标准：

五、ISO9000由计划、控制和文档工做三部分组成循环的体系。

六、项目质量管理包括：质量规划、质量保证和质量控制。

9.2质量规划

一、质量规划的工具和技术：成本/效益分析、基准分析、实验设计和质量成本。

二、质量成本：预防成本、评估成本和故障成本。预防成本、评估成本-->一致成本，故障成本-->不一致成本

三、质量规划的输出：质量管理计划、质量度量、质量检查单和过程改进计划。

四、IT项目中影响质量的指标包括：功能性、系统输出、性能、可靠性和可维护性。

9.3执行质量保证

一、质量保证：内部质量保证、外部质量保证。

9.4执行质量控制

一、进行质量控制的依据：质量管理计划、绩效报告以及工做结果。

二、进行质量控制的工具和技术通常有：检查、控制图和排列图。

三、差异：预防和检查、特殊抽样和变量抽样、特殊缘由和随机缘由、许可的偏差和控制限度。

四、质量控制的工具和技术：检查（包括测量、检查和控制）、控制图（又称管理图）、帕累托图（又叫排列图、ABC分析图法，是一种柱状图）、统计抽样、流程图（包括因果图[又叫因果分析图、石川图或鱼刺图]和系统或程序流程图）、趋势分析、缺陷修复审查、其余工具（直方图、散点图、6α管理法）

五、决定样本大小的公式：

六、正态分布中，68.3%-->一个标准差，95.5%-->两个标准差，99.7%-->三个标准差。

七、4M1E因素：人、机器、原材料、方法和环境。

八、因果图的基本形式：

九、6α管理法：ppm-->百万分之缺陷率

6α实施5个阶段的改进步骤（DMAIC）：定义（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）、控制（control）。

 

 

第十章 项目人力资源管理

10.1项目人力资源管理的定义和描述

一、项目人力资源的组成。

10.2人力资源计划编制

一、组织结构图：层次结构图（工做分解结构WBS、组织分解结构OBS、资源分解结构RBS）、矩阵图（RACI图，负责-执行-咨询-通知）、文本格式的角色描述。

10.4项目团队建设

一、项目团队建设要知足的两个目标。

二、团队两个鲜明的特色：个体成员有共同的工做目标；成员须要协同工做。

三、优秀团队建设须要经历的阶段：造成期（Forming）、震荡期（Storming）、正规期（Norming）、表现期（Performing）。

四、影响人们如何工做和如何更好的工做的心理因素三个方面：动机、影响和能力、有效性。

五、马斯洛需求层次理论（生理、安全、社会自尊、自我实现）、赫兹伯格的激励理论（保健卫生、激励需求）、McGregor理论（X理论和Y理论）。

六、九条基本影响因素。

七、五种权利：合法的权利、强制力、专家权利、奖励权利、潜示权利。

八、冲突的产生、冲突的类型-->七种冲突源、冲突的解决（问题解决、妥协-->求同存异、撤退、强迫）。

 

 

第十一章 项目沟通管理

11.1项目沟通管理的重要性

一、项目管理沟经过程包括：沟通计划编制、信息分发、绩效报告、项目干系人管理。

二、项目沟通模型：编码、通讯、传播媒介、噪声、解码。

11.2沟通计划编制

一、美特卡伏定律：沟通渠道的数目=n(n-1)/2，n为沟通人员的数量。

二、肯定项目沟通需求所需的典型信息包括（7项）。

三、影响项目的沟通技术元素（5条）。

11.4绩效报告

一、绩效报告步骤：进度和状态报告、预测。

二、进度、费用、质量是工程项目管理的三个重要指标。

11.6改善沟通的软技巧

一、项目沟通的几个原则。

二、人际沟通风格四种类型：理想型、实践型（操纵型）、表现型（亲和型）、理性型（分析型）。

三、“六顶思考帽”：白、红、黑、黄、绿、蓝。

 

 

第十二章 项目风险管理

12.1风险和项目风险管理

一、风险定义的三个必要条件。

二、风险的属性。

三、风险的分类：按风险后果分：纯粹风险、投机风险；按分风险来源分：天然风险、人为风险；。。。。。。

四、风险成本包括：有造成本、无造成本以及预防和控制风险点费用。

 

 

第十四章 合同管理

14.1合同管理的定义

一、常见的项目采购合同包括：通常买卖合同、技术开发合同、技术转让合同、技术咨询合同和技术服务合同。

14.2合同的要件

一、合同无效的情形；合同中免责条款无效的情形。

二、书面形式：合同书、信件、数据电文。

14.3合同的订立

一、合同订立采用的形式：要约和承诺。

二、要约失效的情形。

14.4合同的履行

一、合同未尽事宜的肯定。

二、合同履行过程当中的变更。

 

 

第十五章 配置管理

15.1配置管理的定义

一、配置管理：PMBOK、ISO9000、CMMI。

二、配置项两大类；主要属性。

15.2配置管理计划

一、配置项管理表。

15.3配置标识与创建基线

一、基线的主要属性。

15.4变动控制

一、配置库：开发库、受控库、产品库。

 

 

第十六章 外包管理

16.1外包管理的相关概念

一、外包形式：活动外包、服务外包、内包、合包、利益关系。