在阿里，我如何作好技术项目管理？

阿里妹导读：在技术公司、尤为是互联网公司，技术人员做为PM(项目经理)是很是常见的。有些同窗驾轻就熟，有条不紊，能获得清晰稳定的预期结果；有些同窗则在过程当中遇到各类闹心的事，最后不是项目上不了线，就是带着问题或各类人员的不满硬上。固然这两种都是比较极端的结果。理性思考下，这里面有没有规律在？今天，阿里高级开发专家墨玖和你聊聊，如何作好一个技术项目的PM。

目标分析

对于任何事情要有清晰的目标才能精确把握，如何作好一个技术项目的PM？首先咱们看到这里面目标最起码应该是：如期交付有质量保障的项目产出。这里有几个须要咱们注意的结果关键词：如期交付(守时守信)、质量保障(保质保量)、项目产出(完整结果)。固然还有最重要的因素：人+过程。阿里有句老话叫作：没有结果的过程是放屁，没有过程的结果是垃圾。因此，项目管理也是同样。咱们既要结果，又要过程，固然，还要这里面人舒服。

这里咱们再总结提取下目标：

1. 项目目标：如期交付(守时守信)、质量保障(保质保量)、项目产出(完整结果)；
2. 人员目标：舒服、有成就、有成长；
3. 过程目标：风险控制、信息同步。

接下来咱们就按照项目的生命周期来看看以上目标要怎样才能更好地达成。

目标达成

项目启动

项目启动重要点是需求宣讲，俗称画饼拉人。任何一个项目都会有既定的目标和预期，可是这个目标你们认不认？如何衡量结果好坏？作完后有没有成就感？这是项目后续成败的关键。因此你须要思考好这些东西，才能和你们宣讲、才能拉人干事。否则人家都不知道你要干啥、干了有啥好、为啥要(卖力)给你干。做为项目PM的你定义好项目目标、衡量结果（ROI）、人是尤其重要的。这里提几点建议和思考。

1. 目标：你为什么要作这件事？
2. 目标：你的目标有没有足够明确？有没有清晰的大图？
3. 目标：作这件事的意义是什么？
4. 结果：你有没想清楚个目标的关键因素，核心指标是什么？
5. 结果：有没有附加的影响和因素？是好的仍是坏的？
6. 人：你本身是否足够清晰可以完成项目的重要因素？尤为是大的项目top-down的思考。
7. 人：你能为你们提供什么来确保顺利的分工配合？越俎代庖阻、撒手无论都是不可取的。
8. 人：这个项目须要哪些人？哪些角色？他们核心关键是哪些？
9. 人：参与这个项目的同窗能获得什么？失去什么？双赢吗？
10. 人：参与的同窗的成就感在哪里？

当你思考和整理好以上这些东西，才能作好项目(需求)的启动和宣讲。目前咱们不少项目的组织方式，是由多个角色完成的。常见的方式是运营或业务或产品作了项目中的一部分或全部，而后到需求阶段再由技术同窗跟进后半段。这个角色有多人共同分担并不冲突，重要的是咱们要配合默契、衔接得当、相互补位，拿到双赢结果。

工做过程当中我见到过激情澎湃的KO，也见过稀里糊涂到直接开车，因此生活(工做)仍是须要一些仪式感。注意作好这些点，项目后面会顺畅不少。

需求评审

通常需(hua)求(bing)宣(la)讲(ren)完毕后，很快会进入需求评审阶段。这里是需求细化明确重要节点。做为一个项目PM你必需要作到小需求了如指掌、大需求合理拆分。这个阶段最好是个时间段而不是一个时间点。尤为是对于互联网，咱们讲究的是快速，节约你们时间。你有必要提早深刻介入，了解需求逻辑和范围。这里会遇到以下几类问题：

1. 需求(描述或意义)不明确、理解不一致。解：不要牵强、不要害羞。描述不清楚的讲(写)清楚；意义不清楚的增长解释。PM都要搞清楚搞明白，这样你才可以在中后期答疑解惑环节，节约信息同步成本。实在不行就回到最开始的目标上去：意义在哪里？
2. 关键人员没拉到到位。解：这个其实咱们常常会遇到，缘由也有不少。事前列好人员信息版(能够放内心)是一个很好的习惯，我我的习惯用钉钉群公告+云雀 note 页。事中则须要补救和充分沟通了，还好咱们的同窗都很能相互理解。
3. 需求范围膨胀。解：这个问题也是咱们项目中常见致使项目最终崩溃的缘由。因此你是须要提前接入需求的，最起码要比评审早。确认好项目的人员投入数量、投入度，确认好本次重要目标和次要目标。适当的时候要作需求拆解，不要作超量(加班也可能搞不定)的计划。不要作好好先生。你要清楚你的职责是如期交付有质量保障的完整结果。

除以上问题外，对于大型的跨团队的项目可能当下是没法详细看清全局的。这就须要大PM在这个时候量力而行尽早分拣分派、划定二级责任人。在互联网公司，需求评审过不过通常都会提到需求沟通和宣讲。因此，需求评审通常是PM认同了项目目标和意义的，这个要特别注意。因此具备PM角色的你(们)要更多的作配合需求拆分细化、答疑解惑；而不是一堆问题瞎怼(这能够发生在宣讲或再靠前)。这里我提下几个重要的点。

1. 需求评审要提早作好信息充分公开有会议邀请，关键人员要拉到位。
2. 评审后关键参与人明确自身工做目标和职责。
3. 重要信息、问题和困难收集。同时作好信息公开同步。
4. 重大设计、困难单列单独跟进。

完成以上后，项目人员也基本铺开了。接下来更多的须要并行。

项目排期

评审完毕后紧接着的就是再次的资源盘点和目标对焦，简要的 recheck 确保补齐。这时 PM 根据各负责角色工做评估作出简要排期和项目需求+参与方核对各方诉求，肯定最终版本。这里也会遇到几个问题：

1. 排期时间过长。解：拆分、加人、分阶段。建议最小工做单元评估最好不要超过2人日。
2. 其余项目排期冲突。解：分析是产品节奏冲突仍是人员(资源)冲突，确认好各自目标再共同协商整体排期。
3. 重要阶段未给足充分时间，如设计阶段、系统联调、冒烟、测试、内测等常常忽略项。解：提早协商沟通好协调。

最后，项目排期要和各参与同窗沟通清楚投入度和时间节点。必定要明确几个重要的时间点：设计评审、测分评审时间、提测时间、产品验收时间、发布时间(若是客户端还要根据不一样端特殊状况分开列出)。同时排期过程当中可能遇到的并行风险、人员资源风险及时对外同步。

设计+测分评审

设计之于项目隐患+后期扩展、测分之于项目质量风险的意义，技术同窗想必都是很是清晰明确的。这不只仅要求项目PM，对于核心的系分、测分设计人员也提出严格要求。务必保证：

1. 重要流程有图、有文字、有用例覆盖。
2. 重要设计方案、测试方案要提早沟通讨论评估风险和影响。
3. 须要考虑资金、安全、性能、风险的，单列 todolist + checklist。
4. 重要设计影响对外同步。

对于技术型的PM，最好知足：

1. 项目中的核心设计者；
2. 业务 owner 或核心，其中一项。

这里主要是考虑到技术项目PM(实在不行要有核心设计人员)对于业务定型、技术定型在业务中后期的影响着实太大。

此阶段开始做为过程跟踪重要手段须要有常规的项目日报和风险提示了。建议对于工做日小于20人日的项目能够不用天天发项目日报，有风险及时同步便可。超过的最好每日有项目详细进度，根据项目复杂度不一样粒度能够精确到单人负责的模块。重要的是过程跟踪+问题及时反馈解决。

研发过程

研发过程当中通常你们精力都会集中在各自项目负责模块上。同时对于咱们这种互联网公司，变化又是屡见不鲜。这里有个原则是信息跟踪和同步评估要充分。可能涉及到排期调整的，要及时沟通和调整。也要注意风险和项目范围把控。这时你可能会有以下帮助：

1. 项目空间任务列表(aone有批量功能)
2. 排期进度表(云雀)
3. 需求变动记实录表(云雀)
4. 人员负责表(云雀)
5. 风险跟踪列表(云雀或aone)
6. 过程进度日报：模块进度条百分比、当日工做主要内容、风险同步与处理。
7. 重要逻辑影响对外同步(如表逻辑、业务逻辑变动的，需同步对应使用方)。

冒烟+联调+提测

你们都知道大多数的线上技术问题均可以在测试阶段提早发现。而PM要思考的是测试前咱们能作什么？提测前的冒烟、联调包含了必要的单元测试、功能测试和部分集成测试。尤为是对于多系统联动的项目冒烟和联调的质量直接影响到测试效果和线上问题量。这里PM必定要提早沟通评估安排好时间控制和冒烟联调节奏，有必要的话集中闭关+小阶段目标设定能够实行。同时对于复杂的项目因为总体节奏和工做压力等缘由参与人员很容易陷入自我流程和模块逻辑里。在联调阶段做为PM最好能设计出几个经典业务场景做为联调目标，对项目的总体质量作提前把控。重要项目特殊建议：

1. 全量(70%+)含凭证冒烟。
2. 流程覆盖设计+测试执行(PM)
3. 闭关联调+分模块分阶段联调半日目标进度。
4. 独立的项目联调环境准备。
5. 关键链路的日志标要求。

不管是做为核心开发仍是纯PM，此阶段都须要主动去检查项目的研发交付程度。包含但不限于主业务流程、特殊分支逻辑等。你能够根据项目重要程度复杂程度来判断是否须要精细化。同时此阶段也很容易暴露缺失或错误逻辑。我我的作法是小型项目本身设计场景case走；大型项目联合核心研发测试一块儿设计场景case；同时注意对产品交互和 demo。

测试

项目到了测试阶段大部分的开发工做已经基本结束了。咱们这里讨论一种场景是开发测试有不一样人员执行。测试bug要督促作到日清，不能日清的须要有缘由跟踪。本阶段通常也是code review集中阶段。PM应直接或间接的对于关键链路设计、流程日志记录、编码规范要着重把关 。同时产品发布+回滚方案在本阶段要作准备了。通常来讲每一个团队发展到2年后都会有比较规范的发布计划模板。这里咱们着重说起几点PM要注意的事项：

1. 安排处理好项目测试环境，确保稳定性。
2. 安排各系统CR节奏，并跟踪反馈。
3. 安排发布计划讨论和准备。制定并总结初步发布执行计划(单点对应明确责任人)。
4. 安排讨论肯定版本限制兼容方案。
5. 安排准备线上功能开关和灰度方案。
6. 重要项目要有发布预演。
7. 预发和线上不隔离的系统要注意单独考虑预评估发测试风险。有必要的给出操做步骤。

产品验收

通常状况测试完成后就到产品验收环节了。这个过程有些同窗可能就直接不问或者任凭产品验收结果作最后的质量兜底。这是极为不可取的，缘由是通常的产品验收最多只会跑到总体项目 case 的30%不到，越是大越是复杂的项目这个比率越是低。产品验收的目标是检查产品功能完整性、产品体验，而对C的线上用户几乎会全方位无死角覆盖。因此此次是你产品(功能)细节问题的最后一次机会。考虑到项目成本+收益+重要程度，对于特殊项目须要单独的组织参与人员设计并执行内部验收，以确保多人更大范围的产品检验。

这个事情有两个重要意义：

1. 项目产品信心创建。
2. 项目产品功能体验review。

通常性的准备我这里也列举下：

1. 产品验收checklist；
2. 验收环境准备；
3. 验收数据准备；
4. 验收问题列表；
5. 变动列表(云雀或aone)，此时的改动要特别注意变动风险和范围评估；
6. 数据、BI、埋点验收准备；
7. 产品验收数据收集(可选)。

项目发布

在以上阶段都完成后，就到了项目发布的最重要阶段。在准备好发布计划的前提下。要注意多系统联动的 发布时间节奏、依赖控制、风险控制、线上验证等把握。严格执行发布流程和回滚方案的同时，注意如下几点：

1. 提醒系统发布前中后检查，创建通知机制（发布群）。
2. 系统发布要注意API变动、数据及表结构变动等对线上逻辑的影响评估。(通常预发布已经作了)
3. 发布后的线上检查，特别注意检查自己会否影响线上功能和数据。
4. 最好作到发布功能有开关+线上白名单。
5. 复杂项目的发布通常会选在在晚上，但同时要作好分班跟进计划。
6. 发布完、线上验证完毕后，项目发布邮件及通知同步要到位。

复盘总结

互联网公司，惟快不破。再快的产品功能发布 也须要回到咱们最初的本源，目标有没有达成？因此回到咱们项目起初制定的目标和衡量标准，须要有个目标达成总结。重要的点说起下

1. 项目目标衡量数据统计。
2. 过程优缺点复盘,扬长避短(非全部项目)。
3. 较为成功的项目要及时安排庆祝(仪式感很重要)。

其余的补充

互联网公司有个很大的挑战就是，项目节奏压力。同时经过以上咱们也可看到想要作好一个项目是须要付出不少的，有不少东西都是默默地背后的。项目也好，产品功能也好。都是人作出来的。再牛逼的业务宣讲、再清晰的目标设定、再精细流程把控最终都逃不过人这个核心的落脚点。做为PM你要时刻反思：

• 真正的业务诉求是什么？
• 项目有没有偏离轨道？
• 这我的跟你作项目能不能获得成长、成就？
• 他有没有被你推到了墙角？
• 你是否能观察判断到可能的风险并最好规避、次之解决？
• 你会否会由于一个项目，一场仗而获得一批干将？

这是除了项目结果之外咱们须要思考的。不只仅是业务或技术，这是走的长远、是准备将来。

关于数据变动(结构+数据)：包含表结构变动、数据格式变动、数据内容变动等 在系分阶段要同步BI(其余数据使用方)，项目验收前要再次确认。

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本文做者：墨玖

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