如何作好基层技术管理工做？

最近有朋友与我探讨了软件基层技术管理工做方面的话题，借此从动机和方法两方面谈谈个人见解。

动机

要作好基层技术管理工做，首先要确保本身有良好的动机，即明白本身为什么要走上技术管理岗位。作管理的根本是为了得到权力，但得到权力的动机却存在很大的差异。

第一种单纯是为了利己。有至关数量的人往技术管理岗位“挤”，是为了得到之后在工做中能够少作或挑作工做内容的权力；也有的人是为了更快、更多地得到公司动向的资讯，以体现“领导”的“不同凡响”；还有人是为了更高的薪资。

第二种是为了经过利他实现利已，是一种双赢的思想。这类人对技术工做有着自认为清晰的见解，相信本身能带领团队走得更好，得到权力是为了更好地调配团队资源和实施本身的技术想法。显然，实施想法的过程也是提升本身的过程。

若是走上技术管理岗位彻底是第一种动机使然那就麻烦了，这类人说到底根本不相信或敬畏技术的博大精深，容易错误地觉得“关系才是一切”，甚至玩弄“欺下瞒上”的伎俩。很难得到团队成员的承认与尊重，要带好团队没有成功的可能（什么是成功？）。

与之不一样的是，持有第二种动机的人在工做中总会表现出积极的行为并被团队成员感知，其开展团队工做更容易得到承认与支持。

我曾在多篇文章中指出，技术管理者对技术须要有很好的敏感度，不然很难作好技术管理工做，很容易将“技术管理”变成只有“管理”。以中国目前的国情来看，很多人是在作技术工做不到8年就走上技术管理岗位的，也就是说在他的“学习黄金期”（参见《走技术线，仍是技术管理线？》）、尚未创建本身对软件技术的认识以前就走上了管理岗位，以后的道路更多的是“身不禁已”（个中原因读者本身去想），最后落得“技术”与“管理”两不是。

方法

以身做则。技术管理包含人员招聘、绩效制定与考核、团队激励等内容，于是须要不少方法，但就带领团队来看最为重要的方法是以身做则。若是你是之前面的第二种动机走上管理岗位的，那极可能比其余团队成员看得远、能力也更强。在这种情形下，经过带头实践能取得很好的管理效果，这种方法给团队一个很明确的信号：我是这么作的，但愿你们也跟着。与以身做则不一样的是，另外一种技术管理者一上台就制定这样、那样的规范，但却将本身排除在“被规范”之列，这种命令、特权式的作法很难博得其余团队成员的理解与支持。想想，若是本身都写不出一篇象样的技术文档，又如何要求其余团队成员去写呢？若是他问你一声“请给我一个好文档的示例”你又如何是好？若是你以为本身的团队很“熊”，那问题多半出在你身上。“将熊，熊一窝！”

承担责任。责任是团队管理的基石，一个不讲责任的团队只能是乌合之众。你千万不要将按时完成工做看成是本身技术管理工做的惟一责任，另外一个更为重要的责任是培养团队技能。只有团队的技能逐步提升，你对团队工做的掌控能力才会更好，团队技能的长期缺失是不管采用怎样的管理技巧都没法弥补的。强调责任还应在团队成员身上加以落实，不断倡导对于所承诺的事应努力达成，造成一种务实的团队做风。请记住，责任重于“面子”，不重视责任就是牺牲团队每个人的利益，无人能逃！

委以信任。即使你的技术能力很好，能力所能及地规划好技术工做，但仍应重视对团队成员委以信任，即使知道他们会犯错。你的能力也是在犯错中成长的，只要将风险控制在本身可承受的范围内，犯错意味着成长！你的信任是有回报的，信任是有“速度”的！

高效开会。我发现很多技术管理者有开长会的毛病，有的将开会看成是“team building”，或者一样的问题一遍又一遍地“炒”。开长会一般是团队责任缺失的一种表现、是集体无能的反映、是一种“合理”与奢侈的浪费。

我觉得，一旦缺失这里所谈到的这些方法，不管学多少管理知识都作很差基层技术管理。我坚信！