对于深耕技术的一线开发者而言,大多数都但愿把技术工做进行到底,或者一直从事和技术技术相关性更高的工做。但随着年龄和经验的增加,我对管理和技术的思考愈来愈多、愈来愈深刻,和大多数人同样,站在这个路口——到底继续作技术仍是转型作管理——我也经历抉择,但如今回想看来,彷佛在这条路上也没有选择。网络
1.不存在绝对的管理或技术学习
在科技创新企业,不懂技术,也没法作好管理。云计算
IBM会有明确的两条晋升道路:一是技术专家路线,一是团队管理路线。但后面我发现,在大部分公司里面技术和管理这两件事是没办法彻底分得清。尤为在科技型的企业,我认为是不存在绝对的管理或技术的。全部看起来title是经理管理岗位的员工,也一样是技术的leader。究其缘由,在今天的科技创新行业,若是不懂技术的话,其实也是作不了管理。spa
员工晋升路线blog
2.管理就是领导力的体现图片
所谓的管理,我认为能够换一词语——leader,也就是领导力。开发
leader就是一种领导力,它跟管理不是一个概念。做为一个资深技术人,我认为具有领导力是十分必要的,主要是两个方面的缘由:一方面在技术领域本身已经作的足够优秀,也但愿同事或者团队作的足够优秀;另一方面就是在实际工做过程当中,本身的观点和方向须要被支持,这种向心力天然而然就造成了领导力。产品
领导力的体现就是为团队去指明业务的方向。it
何为领导力?我认为是为团队去指明一个方向,不管是研究新的技术仍是研发新的产品。方向必定是所谓的leader去提出来的,只有提出正确方向的人,才是真正的领导者。当一个方向和方案一次又一次的作成功后,你天然就拥有了领导力,也意味着成为了真正的、非行政title的管理者。class
领导力的体现,很重要的一点,是对业务以及行业有前瞻性的判断。领导力不只仅是别人出现问题的时候,你可以解决问题,更重要的是告诉你的团队:应该选择什么样的方向,以及为何作这样的选择。这种判断来自于在行业里的积累以及一种商业嗅觉。在13年驻云刚成立的时候我就大胆断言,云计算是之后IT行业的标准配置,并且这是现象会在将来3-5年实现。举个例子,刚成立公司不久的时候,咱们和一个新华社的新华传媒进行合做。当时的记者的平常工做就是扛一个摄像机,去现场采访拍照、写稿、编辑、上传审核,忙活一天后,做为观众在次日才能看到当天的新闻报道。随着移动互联网的到来,手机变成了一个很强的记录设备,记者能够经过手机在现场拍照、编辑、上传,做为观众在半小时或者几分钟以内,就能看到新闻信息这样业务场景的转化,随着带来对技术更高的要求。若是采用非云计算的方式,记者和社会大众去访问这样的信息,实际上是很是慢的。这时候咱们对云计算的需求就十分强烈了。因为云计算整合了网络,记者能够在任何地方编辑、发布消息,哪怕在中西部偏远地区也是能够发布。
经过分析不一样的业务场景和需求,咱们判断出了在新闻传媒这个行业,必定须要云计算进行覆盖,才能知足即将到来的信息行业革新。相似这样的场景和业务,其实咱们接触了很多。随着接触和深刻实地去拜访公司愈来愈多,我对云计算的趋势判断也愈来愈坚决。这种前瞻的判断和方向的肯定,也就是我看来的领导力的体现。
3.一线IT到管理过程,领导力的关键要素
领导力的关键要素:战略方向管理+人才的管理。
那么领导力如何做用在工做中呢,我认为这里面有两个关键要素。一个就是咱们前面提到战略方向的管理,它能够分为技术方向和业务方向的管理。简单来说就是何时咱们选择研发什么技术去作什么事情。
第二个就是人的管理。像咱们这样To B类型的科技公司,人的管理就分为两种,一是技术人员的管理,第二类是非技术人员的管理。
技术人员着重管理员工的自我成就感、使命感和工做方向。
两种管理风格和技巧还稍有不一样,对于技术人员的管理而言,很是重要的是管理员工的自我成就感、使命感、以及作事的方向,须要研讨的是如何帮助员工提高技术能力,同时技术能力的提高带来了客户的更好服务。
非技术人员着重管理员工的目标性和开拓精神。咱们应该去作一件新的事情,去引领潮流,与过去作pk。
对于非技术人员,咱们能够理解为销售、市场、运营之类的团队管理,更加剧要的是强调目标性、以及鼓励开拓精神。市场、销售、运营相似的部门咱们所要作的事情,自己要求带着必定的目标,以及对成果负责,在管理这类团队的时候,目标管理尤其重要。其次讲到开拓性,我认为到今天市场几乎已经彻底脱离了单纯买卖商品的阶段,因此在整个销售、市场、运营的同窗更应该思考,如何适应新的市场需求,如何用一次新的营销、一次爆炸的运营活动来完成本身的目标,而不是模仿和复制。咱们应该去作一件新的事情,去引领潮流,与过去作pk。
· 小团队的管理,在于带领团队作好事情,看中结果。
· 中型团队的管理,在于创建工做最佳方式和流程。
· 大型团队管理,在于统一思想。
另外管理也须要因地制宜,不一样人数团队的管理方式也不相同,阶段性须要注意的要素也有所区别。
团队比较小,业务比较单一,人数在50人之内的小团队。做为一个领导,应该本身有能力把事情作好,其次是带领团队把事情作好。我须要实际看中效果,实际结果。
团队规模中型,人数规模差很少是50到200人左右的团队,管理者须要作的是要把体系建设好,也就是工做的最佳方式和最佳流程创建起来。由于团队规模大了,咱们会发现沟通效率会下降,更重要的是每一个人作事方法和思考方法不同。创建标准的做用就是让你们作事和理解问题的方式一致,从而使得最后给予咱们客户的体验也是高度一致性的,标准化的。
团队比较大,大概200人以上的团队,领导最重要的统一是思想。缘由是当团队达到200人以上的体量的时候,公司的产品已经趋于成熟。摆在领导者面前的选择从以前的单一,如今多变且复杂。标准体系理解不一致,团队对业务价值判断也不同。探讨课题也从思考“如何作”过分到“作不作”的阶段。因此这时候,须要让你们对使命愿景的认知统一。只有统一了思想认知,作什么事情和作不作在选择的时候才会相同。
4.对30岁IT人的建议
30岁的IT人须要更多去思考学习新技术、以及塑造本身的领导力。
30岁是我认为对于一个IT人的比较重要的阶段,由于你在技术领域的经验和实践已经塑造出了必定的体系和思惟认知,因此这个时候很容易迷茫和停滞。从个人经验来说,我以为能够给到两个建议:
1.思考新技术理解和使用,习惯旧的思惟和技术。30岁的人已经原有的认知体系和思惟方式,可是时代和需求都在变化,因此要求咱们须要不断去思考去学习,保持对新技术的敏感性。2.若是想从管理和领导方向发展,思考如何造成和塑造领导力以及有能力阐述方向性的看法是很是重要的。