ERP知识普及连载（33）

8.3.2 工做中心数据的维护
对于工做中心能力的数据要及时地进行维护，以确保工做中心能力数据的准确性。若工做中心定额能力与其实际能力之差超过容许范围时，应及时检查误差的缘由并给予修正。那么，形成工做中心定额能力与其实际能力误差的主要缘由是：
（1）实际能力的测定时间对工做中心来说不具备表明性；
（2）工做中心的效率或利用率不许确；
（3）工做中心变化；
（4）停机时间超过计划数；
（5）工人是否有效地使用机器；
（6）维护——是否更改预防性维修；
（7）加班——是否过度地加班而下降效率；
（8）产品组合——产品组合是否改变；
（9）缺勤——缺勤的滴水不漏是否高于计划；
（10）零件短缺——是否停工待料；
（11）质量——是否有不少零件报废；
（12）工程改变——是否有额外的工程改变；
（13）操做人员的熟练程序。
8.4   生产能力计划
8.4.1   生产能力的相关概念
8.4.2   生产能力计划
8.4.3   生产能力计算
8.4.1   生产能力的相关概念
1．生产能力的概念
生产能力是指企业的固定资产在必定时期内，在必定的技术组织条件下，通过综合平衡后，所能生产的必定种类产品最大可能的产量。
企业的生产能力能够按年、季、月、周、班、小时做为计算的时间跨度，但一般按年来计算。按年计算的企业生产能力可与企业年度生产计划任务相比较，同行业的不一样企业也常以年生产能力互相比较，计算流水线的生产能力常采用轮班、小时等做为时间单位；生产能力以实物指标为计算单位。
2．生产能力的种类
（1）设计能力。设计能力指的是在企业设计时肯定的生产能力。它是由设计企业生产规模时，所采用的机器设备、生产定额及技术水平等条件决定的。
（2）计划能力。计划能力指的是企业在计划期内可以达到的生产能力。它是根据企业现有的生产技术条件与计划期内所能实现的技术组织措施状况来肯定的。计划能力是企业编制生产计划的依据，也能够说是计划期生产任务与生产条件平衡的依据。
（3）实际能力。实际能力指的是在企业现有的固定资产、当前的产品方案、协做关系和生产技术组织条件下所能达到的生产能力。实际能力是企业编制生产计划的依据，也能够说是计划期生产任务与生产条件平衡的依据。
（4）查定能力。查定能力是指企业生产了一段时间之后，从新调查核定的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协做关系、资源条件、劳动情况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的最大生产能力。
（5）最佳运行能力。最佳运行能力是指在生产设备的固定资产既定条件下，存在着一个使单位产品成本最小的生产量，这个生产量就是这个生产设备的最佳运行生产能力。最佳运行生产能力这个概念提醒咱们在制订计划时，对计划方案要做成本测算。
3．生产能力中心
生产能力中心（Capacity focus）与斯金纳定义的“厂中厂”密切相关。一家工厂里有多个“厂中厂”，这些“厂中厂”可能出如今同一个生产车间中，但每一个“厂中厂”的生产对象不一样，各自有独立的内部组织结构、生产设备、工艺流程、员工制度和生产管理方式，这些“厂中厂”各自追求的目标也不同：有的是追求低成本，有的是追求高质量，有的是追求生产能力柔性等等。这就造成了不一样的生产能力中心。
4．影响生产能力的因素
影响生产能力的因素有：产品的品种、数量构成、产品结构的复杂程度、质量要求、零部件的标准化、通用化水平、设备的数量、性能及成套性、工艺加工方法、生产面积的大小、工厂的专业化组织水平、生产组织及劳动组织形式、工人的劳动熟练程度及劳动积极性等。
5．生产中的固定资产的数量
生产中的固定资产的数量是指企业在查定时期内所拥有的所有可以用于生产的机器设备、厂房和其余生产性建筑物的面积。包括：正在运转的机器设备、正在修理安装或正等待修理安装的机器设备、因生产任务不足、变化或其它非正常缘由暂时中止不用的机器设备等。不包括：断定不能修复、决定报废的设备、不配套的设备、留做备用的设备、封存待调的设备等。
6．固定资产的工做时间
固定资产的工做时间是指机器设备的所有有效工做时间和生产面积的所有利用时间。其中包括：制度工做时间（（所有日历日数－节假日数） × 每日制度工做小时数）、有效工做时间（T_效=制度工做时间×(1－设备修理停工率)）、生产面积的利用时间为制度工做时间等。
8.4.2   生产能力计划
1．生产能力计划
（1）时间性。生产能力计划的时间性是指生产能力计划的制定，可分为三个时期：
① 长期计划：长期计划是指时间在一年以上的生产能力计划。长期计划中涉及的生产性资源须要一段较长时间才能得到，也将在一段较长的时间内消耗完毕，如建筑物、设备、物料设施等等。
长期计划须要高层管理者的参与和批准。长期计划是基于对企业的长远利益的考虑而制定的生产能力计划。长期计划具备战略性质，对企业的远期利益相当重要。长期计划具备很大的风险，须要谨慎处置，周密考虑。长期计划分为扩展与收缩两类。
② 中期计划：中期计划是指在半年至18个月的时间内制定的月计划或季度计划。这里，雇员人数的变化（招聘或解雇）、新工具的增长、小型设备购买以及转包合同的签定等状况发生时，中期计划可能须要调整。
③ 短时间计划：短时间计划是指小于一个月的生产能力计划。这种类型的生产能力计划关系到天天或每周的生产调度状况，并且为了消除计划产量与实际产量的矛盾，短时间计划需做相应调整，这包括超时工做、人员调动或替代性生产程序计划等。
（2）层次性。生产能力计划的层次性是指对于不一样层次的经营管理者，生产能力计划的意义不一样，具体以下：
① 公司层级：企业副总经理总心的是企业内部各工厂的整体生产能力的大小，由于他（她）要为实现这些总的生产能力而投入大量的资金，那么这些资金须要多少呢？能够经过分析整体生产能力获得答案。财政学的投资预算部分涉及到这方面的知识。
② 工厂层级：工厂的经理（Plant manager， PM）则更关心全工厂的生产能力情况，他（她）们必须决定如何以最优方式利用工厂的生产能力以知足预期的需求量。因为一年中需求高峰时的短时间需求可能会远远大于计划产量，所以经理必须预测可能出现的需求高峰，而且安排好在何时储存多少产品以备急需。
③ 车间层级：更低一层的生产一线主管最为关心的是，在本部门的生产水平基础上，机器设备与人力资源结合的状况怎样？生产可达到多大产量？一线主管需做出详尽具体的工做调度计划以知足天天的工做量。
2．生产能力计划的步骤
（1）估计将来的能力需求。在进行生产能力计划时，首先要进行需求预测。因为能力需求的长期计划不只与将来的市场需求有关，还与技术变化、竞争关系以及生产率提升等多种因素有关，所以必须综合考虑。还应该注意的是，所预测的时间段越长，预测的偏差可能性就越大。
对市场需求所作的预测必须转变为一种能与能力直接进行比较的度量。在制造业企业中，企业能力常常是以可利用的设备数来表示的，在这种状况下，管理人员必须把市场需求（一般是产品产量）转变为所需的设备数。
（2）计算需求与现有能力之间的差。当预测需求与现有能力之间的差为正数时，很显然，就须要扩大产能，这里要注意的是，当一个生产运做系统包括多个环节或多个工序时，能力的计划和选择就须要格外谨慎。
（3）制定候选方案。处理能力与需求之差的方法可有多种。最简单的一种是：不考虑能力扩大，任由这部分顾客或订单失去。其余方法包括能力扩大规模和时间的多种方案，包括积极策略，消极策略或中间策略的选择，也包括新设施地点的选择，还包括是否考虑使用加班、外包等临时措施，等等。
（4）评价每一个方案。评价包括两方面：定量评价和定性评价。定量评价主要是从财务的角度，以所要进行的投资为基准，比较各类方案给企业带来的收益以及投资回收状况。这里，可以使用净现值法、盈亏平衡分析法、投资回收率法等不一样方法。