项目经理日记(2) — 攘外必先安内(上)

因为蒋的原故，”攘外必先安内“彷佛并非一个太好的字眼；但仔细考究一番后 才知，其并不是蒋的发明，在中国历史上乃至世界历史上都其源有自。 当内外交困, 面临重大统治危机时, 历代统治者为应付危机、维护统治，经常以安内为中心，“安内”、“攘外”并举。例如： 北宋初年，面对国内未平和辽国威胁，宰相 赵普在给宋太宗的折子中说“中国既安，群夷自服。是故夫欲攘外者，必先安内。” “安内”对一个团队来讲是一件重要的事情，并且是一项长期的工做。  由内讧引发的问题已被人们所熟知，但这样的问题却天天都在发生。

 

根 据PMP中的理论，一个团队要经历5个阶段：建设期，冲突期，规范期，高效期和解散期。因为组内没有办公室政治，只经历了短暂的冲突期，就很快向规范期过 渡。在这个过程当中，项目经理或主管负有主要的责任来加速过渡。在冲突期的前期，团队成员的信息多来自于外部，项目经理或主管根据这些信息进行工做分配；在 工做的进行过程当中，项目经理的主要任务是观察：我的意愿与手头工做是否冲突、外部信息是否准确、相关干系人指望以及团队成员自己潜力。依据观察结果，项目 经理就能够制定相应的团队建设计划；同时，在制定相应计划时须要注意如下几点：

权责明确

权力与责任是相对应的：有多大的权力就有多大的责任；同时，可以承担多大的责任才能赋予多大的权力。这里有两个案例：

• 案例1：团队中有一个项目联络员，负责各个子项目的状态收集及跟踪；当一个子项目延期时，子项目负责人仅通知了联络员
• 案例2：当其它项目组借调人员时，团队成员直接承诺了两周的时间

两 个案例都是因为权责不明引发的：一个是项目延期应该由谁来负责，另外一个是人员变更谁有权批复。权责不明是形成团队混乱的一个主要缘由，并且可能会发生推诿 的现象，严重影响团队建设。初始的权责范围是根据外部信息来赋予的，而在向规范期过分时则是依据项目经理或主管的观察结果。

切勿大权独揽

正式权力、潜示权、专家权和奖励权是项目经理的主要权力：

• 正式权力：高 级主管或经理赋予项目经理管理项目的权力；虽然正式权力获得高级主管的承认，但对团队的平常管理却做用甚微；所以在团队建设中也没有足够的重视。在团队创 建初期，这个权力是一个很好的工具：1.) 在与其它团队合做时，头衔很重要；2.) 在团队初期，其它权力尚未机会展现或使用，能够适当的使用正式权力
• 潜示权：是一种光环效应，不宜多用；偶尔使用效果不错，若是常常展现潜示权会形成与队员之间的隔阂
• 专家权：由 因而某方面的专家，所以团队成员愿意听取你的意见；在实际项目中建议减小专家权的使用：1.)  团队中必定有技术专家，若是专家权使用的过多，容易使项目经理与团队中的技术专家产生嫌隙；2.) 项目经理或主管应以项目及管理为主，过多的参与或主导技术细节会缺少大局观；3.) 专家权容易产生大权独揽的现象：技术和管理都归项目经理，不利于团队发展；4.) 每一个人的精力有限；技术和管理，“两手都要抓，两手都要硬”，是很耗精力的。
• 奖励权：在时间和资金容许的状况下，能够说是团队建设中最好的工具；多鼓励团队成员，支持成员；提供相应的技术辅导并可以容忍非原则性过失，这都是对团队成员最好的奖励。

不纵容能力不足者

在项目经理的权力中，还有一项权力，就是惩罚权；即对相应的团队成员进行惩罚。因为其带来的负面影响，须要谨慎使用；但对能力不足者，毫不可姑息纵容；否则就变成吃大锅饭，干好干坏一个样，严重影响其它团队成员的积极性。

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