从程序员到项目经理（2）：认识项目经理

在希腊德尔斐的阿波罗神庙上，刻得着一句神秘的箴言：“认识你本身”。从某种程度上来讲，咱们都是本身的“最熟悉的陌生人”。认识本身的位置，是每一个人获 得成长的第一堂课。一我的的位置，对其言行的影响是相当重要的，俗话说：“屁股决定脑壳”，虽然听着粗俗，却饱含人生哲理。既然咱们屁股在项目经理的位置 上，就应该像项目经理同样去思考问题，作事情。一．项目经理的处境
通过数年的打拼，怀着美好的向往，咱们终于成了他——项目经理。然而，梦作到最真的时候，每每也是梦醒的时候。
项目经理其实也是悲情人物。从“程序猿”到项目经理，能够说是刚出虎穴，又入狼窝。要知道，作一个合格的项目经理，比成为一个优秀的程序员，还要可贵多。
本 来觉得当上了项目经理，王子和公主今后就能够幸福的生活在一块儿了，没想到，跋涉的路才刚刚开始。我实在不想打碎这美好的梦想，这有些残忍，但清醒的痛着， 总好过麻木的睡着。更况且人生原本就是一个接一个的杯具，每一个角色都有他的难处，咱们只能接受这个现实。人生就像爬山，当你到达一个山头时，发现还有更高 峰，一山还比一山高。
王子和公主，一直在路上。
 
1. 高和低
没有成为项目经理以前，指望着当上了项目经理，能够拿着更高的工资，被别人尊敬的称呼为某某经理，还能够干着更少、更简单的活——指挥别人干活，这谁不会啊？
然而，人生不如意十之八九。更高的工资，应该是有的，但每每还不会达到让你眼前一亮的数字。被尊称为经理，也是应该的，Project Manager，名正言顺的经理。然而，在大部分公司里，项目经理也就是像弼马温同样的小官，明白真相以后，又不免有一些失落。至于干更少、更简单的活，那就只能说是痴人说梦了。
事实上，在兴奋事后，等你翻到硬币的另外一面，你会看到和你想像不同的高和低：能力要求高、职位低。
（1）能力要求高
能力要求高不高，口说无凭，我在网上随便找了一个软件项目经理的招聘信息，要求以下：
 

职责范围： 一、负责软件项目管理及计划实施； 二、具有较强管理、协调及沟通能力，帮助开发人员解决开发过程当中遇到的技术问题，作好平常的开发团队管理工做； 三、与各团队协同工做，确保开发工做正常顺利的开展； 四、具有较强的分析问题、解决问题的能力，可以解决项目团队在开发过程当中遇到的技术难题；    任职要求： 一、计算机相关专业，4年以上JAVA软件从业经验，2年以上开发经理或团队管理经验； 二、精通java、jsp、HTML、JS、xml、AJAX编程语言，精通Struts、Hibernate、Spring、IBatis等经常使用框架技术； 三、精通中间件技术，对Websphere、WebLogic等有很深的了解； 四、快速适应工做环境，应变能力强，抗压能力强； 五、重视成本和进度控制，合理有效利用资源，有较强的责任心； 六、熟悉Android开发、Hadoop技术者优先考虑；

 

 
上面的要求写得比较随意，我帮他整理一下，并点评一番：
表1 项目经理职责要求

类别	职责/要求	点评
专业技术	精通多种编程语言和技术框架；精通中间件技术；熟悉Android及Hadoop。	项目经理必须是技术专家，也许你本身不用写代码，但你必须能指导下属，解决技术问题。必要时，还得参与作系统架构和系统分析。
管理技能	项目总体管理；成本管理；进度管理；资源管理；团队管理；沟通协调能力。	难道风险管理、质量管理、采购管理就不须要了吗？九大领域一个都不能少。
我的内在	适应能力；应变能力；抗压能力；责任心；分析问题解决问题的能力。	①     适应能力：像变色龙。能适用不一样公司文化和氛围，不一样性格的同事，特别是上司。 ②     应变能力：像变形虫。项目过程当中会出现各情况，必须能调整本身、调整计划，以适应变化。 ③     抗压能力：像驴子。项目管理压力很大哦，天塌下来要也扛着。 ④     责任心：项目出问题，基本上责任都是你的，决不可推卸责任，勇敢的去解决问题吧，不要辜负领导的重托。 ⑤     逻辑思惟：项目常常会出问题的，因此你必须思惟清晰，可以客观的分析问题和解决问题。
相关经验	4年开发经验+2年管理经验	老板可不想冒险，把项目给你去作试验田。

 

 
怎么样，要求很高吧？能彻底达到这样的要求，我想去铁道部当个CIO应该是没什么问题了。即使如此，对于项目经而言，这些要求也没有哪一项是多余的，也就是说，项目经理必须成为一个超人，最好是像《蜘蛛侠》里面沙人那样，能够为所欲为的变化本身，穿越一切障碍，拥有无穷的威力。
 
（2）职位低
说职位低，有以偏概全之嫌。在项目型组织结构的公司中，项目经理的职权仍是很大的，项目经理通常直接向总经理汇报工做。但在IT行业中，比较少采用项目型组织结构，大部分是矩阵型或职能型的组织结构。在这种架构中，项目经理基本上就是最小的官了。
 
2. 大和小
项目经理之因此须要很强的我的能力，归根究竟是由项目经理的责任所决定的。项目是一种我的责任制的管理方式，项目经理是项目组的核心，责任无疑很大；与之相对应，其权力又是比较小的，这让项目经理的处境更加困难。
（1）责任大
项目经理做为项目组的最高领导，对项目的成败起着相当重要的做用。对项目的目标和实施过程当中的一切问题，负有最终的责任。影响项目成败的因素也许有许多，但无论是什么缘由，最终的责任会落实在项目经理身上，领导会说，项目经理不给力。
 
（2）权力小
项目经理的正式权力包括指挥权、人事权、财权、技术决策权以及采购权等，项目经理通常在某一限度内具备彻底的权力，无需沟通汇报便可自行作出决定；在超出限度时，则须要与高级经理或职能经理商议决定。在一个矩阵型组织结构的公司中，项目经理的权力大体以下表所示：
表1 矩阵型组织中项目经理权力状况

权力类型	彻底的权力	部分权力
指挥权	对项目内的人、财、物的调度安排，能够自主决定。	对项目结果产生较大影响时，需与高级经理讨论。
人事权	能够依据公司制度对员工进行考核、奖惩。	人员的聘用、辞退等决定通常由职能经理安排，项目经理能够做出建议。
财权	小额活动经费通常能够自主决定	达到必定金额须要申请，由高级经理直至总经理审批
技术决策权	通常技术措施能够自主决定	重大技术措施，必须经过外部评审，并请上级领导拍板
采购权	小额采购项目必须品	达到必定金额须要申请，由高级经理直至总经理审批

乍 看上去项目经理权力并不小。但在实际操做中，项目经理权力范围的这个限度每每比较小，并不足以保证项目经理推进项目顺利开展，项目经理必须花去大量的时间 去与上级领导沟通、汇报、提出建议、争取支持。在有些公司，甚至连项目组聚餐也要向上汇报请示。项目经理的这种处境每每会致使其工做畏首畏尾，作事犹豫不 决，长此以往，失去了对工做的激情。
 
3. 夹心饼
项目经理的位置是比较尴尬的。下面的兄弟要你多争取一些奖金；领导要你经费更省一些；客户要你更快一些；用户要你的产品更好用一些。在员工面前，你表明老板；在老板面前，你表明项目组员工；在客户面前，你表明公司。你表明了不少人，就是没有表明本身的时候。
项目经理就是一个彻彻底底的夹心饼。作人难，作项目经理更难啊。

 
图1 项目经理成了夹心饼
 
4. 为何还要作项目经理
也许你会问，既然项目经理这么难、这么惨，好像比“程序猿”还要苦逼，那我为何还要作项目经理呢？这看上去不是个问题，“人往高处走，水往低处流”嘛，高处虽然艰险，向上追求的脚步却不能中止。无限风光在险峰，仍是别埋怨攀登的辛苦，好好享受一路的风景吧。
固然，人的一辈子有不一样过法，有些人喜欢在泳池中游水，有些人在热衷于在大海的激流中冲浪，还有些人，一生也不会游泳，他们只是偶尔到河边洗洗手，用冷漠或者好奇的目光看着那些乘风击浪的人们。每种活法的选择权在本身手上，一旦选择，无怨无悔。
 
二．项目经理素质模型
1. 素质模型的做用
谈素质模型是一件很严肃的事情。由于素质模型就像一面镜子，项目经理拿来一照，能够发现本身的优点和弱点。只有扬长补短，才能在职业发展之路上步步高升。
管理方面的素质模型不少，但不是每个都是客观的镜子，若是不能在镜中看到一个真实的本身，那它也就失去了应有的价值：
若是它是一面哈哈镜，那看到的将是一个变形的本身，没法做为本身的参照；
若是镜子过小，就只能照到本身的局部，会致使产生盲目的悲观或乐观；
若是镜子太大，可能会看到太多无关的东西，反倒干扰了本身的视线。
 
2. 他山之石
（1）PMI知识体系模型
 PMI将项目经理应具有的知识和技术分为五类，即：项目管理知识体系，应用领域知识、标准与规章制度，理解项目环境，通用管理知识与技能，人际关系技能，以下图所示：

图2 PMI的项目经理知识技术体系
（2）麦克利兰的素质模型
美国心理学家麦克利兰通过研究提炼并造成了21项通用素质要项，并将21项素质要项划分为6个具体的素质族，同时依据每一个素质族中对行为与绩效差别产生影响的显著程度划分为2～5项具体的素质。6个素质族及其包含的具体素质以下：
①管理族，包括团队合做、培养人才、监控能力、领导能力等；
②认知族，包括演绎思惟、概括思惟、专业知识与技能等；
③自我概念族，包括自信等；
④影响力族，包括影响力、关系创建等；
⑤目标与行动族，包括成就导向、主动性、信息收集等；
⑥帮助与服务族，包括人际理解力、客户服务等。
（3）管理者胜任特征模型
胜任力是指任何直接与工做绩效有关的个体特质、特色或技能等，在本质上也就是应该具有的素质组合。有学者利用物元分析和可拓评价方法创建了基于管理技能、我的特质和人际关系3个维度的胜任特征物元模型。
①管理技能的维度，包括团队领导、决策能力、信息寻求和市场意识等；
②我的特质的维度，包括影响力、自信、成就欲、主动性、分析思惟和归纳性思惟等；
③人际关系的维度，包括人际洞察力、发展他人、关系创建、社会责任感和团队协做等。
（4） 四种能力论
Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人员的素质能够分为4种，分别为：自我管理能力、人际关系能力、领导能力和商业能力。
①自我管理能力，包括自我尊重、正确对待权利的态度和自我控制等；
②人际关系能力，包括换位思考、正确预计他人的须要、考虑他人的行动等；
③领导能力，包括创建团队、维持团队、激励团队、创建共同愿景和巩固团队等；
④商业能力，包括制订计划、管理预算、绩效评估、成本管理和战略管理等。
 
3. 几种素质模型的分析
上面这些模型，都是被普遍承认的模型，我本人对四种能力论，更是状况独钟。为了找出一个适合项目经理学习修炼的模型，咱们有必要对这几种模型进行评价。
首先肯定评价的指标：
（1）针对性：是否适合于项目管理领域；
（2）完整性：是否太过宽泛或狭窄；
（3）实用性：是否适合于项目经理修炼。
表2 几种素质模型的评价

模型	针对性	完整性	实用性
PMI的项目经理知识技术体系	好	过小	好
麦克利兰的素质模型	较差	太宽	较差
管理者胜任特征模型	中	太宽	较差
四种能力论	中	太宽	中

 

 
那咱们能不能找到一种这三个指标都吻合的模型呢？
 
4. 西西吹雪的六种能力模型
“六种能力模型”力图在针对性、完整性和实用性方面达到最佳。六种能力分别是：知识、技能、逻辑思惟、执行力、心智成熟和领导力。这六种能力是一个有机的总体，以下图所示：
 
图3 项目经理的六种能力模型
 
（1）人、事结合
管理，就是管人理事，这个理念已经深人心。这个模型首先就是一个管人理事的素质模型。
从“理事”的角度来说看，项目经理应当具有四大素质：

• 知识

必须具有项目管理的理论知识，所处的行业知识， 以及专业知识；

• 技能

光有知识是不够的，还要能知道怎么作。主要有项目管理技能、沟通表达技能、写做技能、专业技能等。

• 逻辑思惟

项目经理必须具备较强的逻辑能力、思惟清晰，对项目任务和要作的工做，随时都有清晰的分类和列表。逻辑思惟能力有不少种，若是要挑出两种对项目经理最重要，我以为是概括能力、判断力。

• 执行力

项目经理本人必须具备很强的执行力。若是项目经理像个蔫老头，整个项目的执行结果可想而知。
 
从“管人”的解度来说，项目经理应当具有两大素质：

• 心智成熟

要管人，首先必须学会与人相处，心智不成熟的人，与人相处每每会无所适从。心智成熟，也就是要管好本身的心里。本身都管很差， 怎么管别人呢？

• 领导力

项 目不是一我的的战斗，有些项目经理，只顾本身埋头干活，乐不滋滋，下面的同事殊不知道每人要作什么，这是缺少领导力的表现。余世维说：“管理就是让别人完 成事情”，“真正厉害的人不是本身累死，而是要让手下作事情累死，这个才叫本事”，“优秀的管理者不会让员工以为他在管人”。这三句话，能够说是领导力的 三种境界。
 
简 而言之，项目经理就像一个贤妻良母，要上得厅堂，下得厨房。上得厅堂意味着，项目经理要擅长与人打交道，也就是“管人”的要求。下得厨房则意味着项目经理 懂技术、懂业务，能把复杂的事情理清楚，并解决各类问题，这就是“理事”的要求。理事主要靠智商，而管人则主要靠情商。
 
（2）内、外兼修
这个模型仍是一个内外兼修的模型。古人云：“胜人者力，自胜者强”，说的其实就是一我的的外在修养与内在修养的关系。
打败外在的事物，你须要是“力”，所以模型也有两个力：执行力和领导力。有这两种力，咱们能够在管人、理事都作得很好。
要打败本身，则非要靠一我的的内在修养不可。所以模型中，有四项我的内在素质的修炼：知识、技能、逻辑思惟和心智。
从 表面上看，“自胜”彷佛比“胜人”更牛一些。可是从一我的成长的角度来看，咱们主张要先“自胜”，再“胜人”。若是以树类比，“自胜”是根，“胜人”则旧 枝干，一棵没有发达根系的树，是不可能长成参天大树的。因此不要让本身一开始就显得很牛，而是首先让本身成为一个真正的牛人，不然大树会过早夭折。
 
（3）从独立到互赖
一我的有成长过程能够分为三个阶段：依赖期、独立期和互赖期。每到一个新的阶段，都是一次巨大的飞跃。
●依赖期：围绕着“你”这个观念——你照顾我；你为个人成败得失负责；事情如有差错，我便怪罪于你。
●独立期：着眼于“我”的观念——我能够自立；我为本身负责；我能够自由选择。
●互赖期：从“咱们”的观念出发——咱们能够自主、合做、统合综效，共创伟大前程。
也许你已经注意到了，在素质模型里面没有依赖期，这是由于在依赖期的人是不管如何也成不了项目经理的。这个模型，是一个从独立期走向互赖期的素质模型。
在独立期，咱们主要擅长作“理事”的工做。咱们是技术英雄，能够把每件事都作得很完美；
在互赖期，咱们的精力转向了“管人”。咱们懂得如何与各类不一样类型的人相处，若是驱动团队为一个共同的目标而努力。
 
（4）井井有条
这个模型是仍是一个井井有条的、渐进的模型。从知识到执行力，其实是一个从“知道”到“去作”的过程，而从心智成熟到领导力，是发挥团队力量的两个阶段。

 图3六种能力的层次