EasyTrack分享：项目经理请注意，这个项目的管理有“坑”

成功，是项目经理和团队通力合做的结果，可是，这支队伍在不断进取的道路中，总会有一些“坑”，耽误总体的进度甚至是项目结果。这些多是平时工做中不起眼的小事，却通过日积月累，致使项目成败。

1、缺乏维护文档

项目工做紧张时，第一个去掉的恐怕就是文档工做。有时即便项目有时间，也不会建立文档；或是建立了文档，却不多在项目进行过程当中维护它。

症状:　　
①产品与需求文档不符　　
②技术文档过期，没法保证技术延续　　
③没有记述项目决策及决策缘由的文档　　
④没有对变化的审计跟踪　

文档是为项目服务的，一旦项目结束，未来要想了解这个项目，都须要经过文档。这就是项目的“历史”。不然，后来者就会落尽一样的陷阱，并从新总结经验——在这种状况下，忽视文档中的“历史”的人，注定要重蹈覆辙。

2、“鼓包”现象

“毯子底下是什么？”这是项目结束是常常问到的一个问题。在项目中，主要的工做一般获得特别的关注，可是那些边缘的事却老是被忘记，或是推迟到“之后”再作。在项目结束时，就会有好几堆(从毯子底下扫出来的事)须要处理。咱们将这种现象称为“鼓包现象”。

症状：　　
①认为“之后会作”、但却不在计划内　　
②增加的日志(问题、缺陷等)　　
③假定在项目最后才完成文档　　

在大多数项目计划中，没有“之后”这个时间。所以这些事要么取消了，要么在结束时疯狂的仓促完成。

3、源头不保证质量

项目组成员并不老是承认“源头质量”的说法。有时候他们会有这样的想法——“别人会发现我那些错误”，而不是认为本身要对质量负责。项目经理没法评审全部的工做，因此他们必须依赖其余项目组成员。所以，项目组成员必须担负起责任，确保“全部他们署名的工做，表明他们的最高水平”。
　　
症状：　　
①没有评审，就交付了有错误的工做成果
②不测试开发出的代码　
③不关注对工做成果的提交

在大多数项目计划中，没有“之后”这个时间。所以这些事要么取消了，要么在结束时疯狂的仓促完成。

4、用人不当

项目中的任务，须要技能和职责匹配的人来担当。有时候，一我的的技能和授予他的工做不相符。另外，工做态度和技能同样重要。
　
症状：　
①项目组成员出现一样的表现　
②老是错过承诺的时间
③质量广泛不高

做为项目经理，咱们全部的一切就是咱们的资源。没有合适的项目成员，会致使没必要要的工做，并且影响团队中其余人，由于那些人不得不帮忙遇上进度。这里还有一个动力问题：若是项目组成员被放在了一个错误的角色上，他们可能感受不到挑战，以为没有发挥出潜力来。这些人受到的影响是，不尽全力工做，没法表现出一般有的扎实工做态度，以为本身没有充分发挥做用等。

5、合适的人没有参与

只有项目组的成员知道如何能让项目成功。没有在合适的时间，让合适的队员参与，会使项目在开始前就注定失败。
　　
症状：
①不得不修改已完成的工做
②来自客户的持续的项目范围的变动　
③项目组对预估缺少承认　　
④缺少决策的责任人

没有在项目初期让合适的人参与，会致使工做持续发生变动。没有让项目组成员参与项目预估和决策，会使他们没法控制他们的工做和项目的产出。

6、没有合适的委托机制

内部高层经理委托机制和客户高层经理委托机制能够大大提升项目成功率。项目委托人就像解铃人同样，清除阻扰项目进行的组织政治或障碍。
　　
症状：
①得不到组织充分支持　　
②得不到利益相关者的充分支持　
③问题要花很长时间才能解决
④没法高效的做出决定

没有合适的委托人机制，会使项目裹足不前。并且，当涉及项目变动时，没有合适的委托人机制，会让员工没法继续承认这个项目。

7、执行流程不严格

几乎全部的公司都有一套实施方法。这些方法的成功与否，取决于可否在项目中获得严格的执行。不少时候，没有坚持流程，项目走偏。

症状：
①不完整或不存在的交付物
②对项目理解或标准不统一　
③缺少对项目全景的了解　
④缺少可重复的流程

流程只有在严格执行的时候才有价值。一些公司使用了太多的项目管理体系方法。因为工做性质不一样，其中一些方法是必需的;基本项目管理实践和原理应该而且很容易标准化，却没有标准化。一位经理要把工做转给其余经理的时候，这就又增长了一层难度，由于他们之间没有“共同的语言”。

8、没有团体计划

项目经理花了至关多的时间来作计划、预估，并安排任务的进度。若是这些结果没有团队成员的分享，他们就不知道工做目标是什么，也没法管理本身的进度。这也包括对项目目标和全景的沟通。
　　
症状：　　
①不知道哪些要到期，哪些已经到期　
②延误了承诺的时间　
③对交付物没有责任感　
④忘记了应该交付的成果

缺少团体计划，使得团队没有被告知相应的信息。有一个共享的计划和目标，有助于加强团队的凝聚力，有助于人们更好的了解我的的工做在总体项目工做的位置。

9、缺少返工计划

预估技术一般专一于建立项目工做所需的时间，而返工所需的时间经常被遗漏。这里的返工，不是指项目范围管理，而是指那些第一次作错了，须要二次审核的工做。返工要么占据了其余工做时间，致使其余工做的延误;要么就是将返工的工做推后进行。
　　
症状：　
①延误了承诺时间
②质量差　
③永远不要认为任何事情第一遍就能作好

10、期限只停留在纸上

进度是项目成功的主要推进力。然而，有些人认为承诺的时间只是个建议，而不是最终期限。因为项目中的相互依赖关系，项目早期错过了承诺的时间，会波及项目其他部分的进度。
　　
症状：　
①一直延误承诺的时间
②一些问题长期没法获得解决　　
③不完整的、不存在的交付物　
④项目组缺少紧迫感

若是不结构化管理承诺的期限，要花至关大的精力才能得到项目成功。另一个问题在于沟通——要对这些日期进行明确，你们必须一致认为这些期限是他们的目标。并且必须了解哪些任务是在关键路径上，哪些任务能够有浮动时间。这样，若是推迟了关键路径上的任务，他们知道这会影响到整个项目，或影响到项目群里其余的项目。