团队建设：创业公司技术团队的文化氛围如何打造

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团队文化是对企业文化的继承和引伸，公司文化更兼容通用，而团队文化更有导向性和职业特征，假如公司文化有一条叫有激情，那么销售团队能够激励 + 口号点燃激情，而工程师只能代码成就感点爆激情，内核相似，表述方式和落地手段大相径庭。

关于技术团队的文化和氛围，这是让 Scott 最难下笔的一篇，自认为没有太多的经验和套路，但它又是一个没法回避的课题，Scott 斗胆写下近两年小菜前端团队（对技术团队亦通用）在这上面的思考与尝试，目前的结果也仅仅是作到 0 到 1，收获也只是可圈可点。

为何要建设文化与氛围

任何举措都有它实际的目的，对于须要长期性持续性不断升级的文化与氛围的建设更是如此，这件事情作与不作，到底区别在哪里，不作能够么？团队一个同窗给出了本身的理解：

团队一，每一个团队成员之间只是冰冷的同事关系，天天只是各顾各的完成上级分配的任务。能力强者只会抱怨能力弱者拖累了进度，能力弱者天天混混度日。团队二，每一个团队成员大到朝着一个目标，小到解决一个问题，都可以互相帮助，互相鼓励，互相信任，先行者帮助后行者，后行者紧步跟上，不管遇到怎样的问题都不会轻易放弃。

后者与前者之差，就差在后者有属于团队本身的文化导向，对一个团队而言，只要这个文化持续的感染着每个人，全部人是文化的受益者也是建设者，更好的工做氛围也随之而来。

正如这位同窗所言，文化是团队如何作事及性格造成的向导，是氛围造成和持续变好的驱动者，倡导什么文化就会衍生出什么样的氛围，因此市面上有文艺气质的团队，有所谓狼性文化和执行力的团队，也有务实与结果为王的团队，不管哪种，做为工程师都但愿本身的团队是简单的纯粹的，没有勾心斗角没有人前人后的算计，而是有更多的尊重和理解，有更多的激励和回馈，有更多的轻松时刻和荣誉时刻，有更多的沟通交流和互帮互助。这种感受没有了，人之间就逐渐冷漠了，合做基础慢慢松散了，凝心力和荣誉感也逐渐消失，最后致使人才储备和沉淀会沦为一句空谈。

这就是为何须要持续性的文化宣导和氛围建设，由于一旦失去了文化的土壤，也就没有了氛围发酵的容器，因此这是一个团队必须面对的很是核心的课题，逃避只会让状况变得更糟。

如何去定义技术团队文化

在文化的层面，实际上没有高下优劣之分，文化落地和氛围打造的过程结果之因此会事与愿违，缘由就在于这一群人是不是文化的笃信者和践行者。假若没有拿到好结果，要么是文化水土不服定偏了，要么招聘进来的人不认同也不执行更别提推进，文化遇到极大阻力了，要么是没有更多的方法方式来保证文化的落地。

因此文化不匹配，人不合适，执行过程缺失，每每是一个团队文化最终没法落地的三个关键因素，那么首先来解决如何定好文化这个问题。

宋小菜走过 4 年，技术部从一开始的七八我的到如今的六七十人再到将来的成百上千人，团队一些早期加入的程序员老人，就有这种感悟：

当团队人数愈来愈多时，如何让整个团队朝着一个方向走，如何让更多的人在平常工做中实现本身的价值，仅仅经过公司大的战略目标和逐年不变的文化口号是很难实现的，这个时候就须要考虑塑造技术团队本身的团队文化。

技术团队的文化属于技术团队的每个人，所以也应该由团队的每个人一块儿参与制定。小菜技术团队是按照这样的次序作的：

• 分组共创，每一个小组各自内部讨论产出该小组但愿文化长成的样子；
• TL 共创，将全部小组产出的文化汇总一块儿，由技术组长进一步共创讨论；
• 文化聚焦，针对 TL 共同共创后的文化进行概括整理和去重，造成最终版本；
• 文化公示，将整个技术部两次共创后的文化公示给你们听取反馈；
• 解读文化，由技术部负责人将公示后的文化，结合员工案例解读给你们造成初步印象。

这里面的思考路径有不少，好比结合工程师的职业特征，性格爱好，结合公司近一两年的战略方向和业务重点，结合团队既有的作事方式和短板劣势，你们在本身团队作一遍后，就会有更深的感悟了。通过这样的流程后，全部的文化既有来自一线同窗的感性思考，也有来自上层概括抽象后的引伸，小菜技术部秉承着文化是服务于组织，而不是组织服务于文化这一个基线，以及文化是要简单的可传承的可以让工程师持续成长的宗旨，最终锁定小菜技术部的文化是很是简练的三句话：有担当、敢冒险、拥抱业务。简单解释以下：

• 有担当，遇事不推诿，敢背锅，责任心驱动，主人翁意识，使命必达，为结果负责，过程当中影响团队
• 敢冒险，不惧挑战，大胆创新，敢挑战不可能的项目，经过技术创造更多可能性，驱动业务拿到更大价值
• 拥抱业务，深刻业务现场，感知预测业务，理解业务的变与不变，主动与业务保持同步，与业务方同患难共荣辱

对于咱们这种 toBtoC 业务形态的创业公司，处在链路长规则复杂变化频繁，未知因素多技术挑战大的研发环境中，有担当、敢冒险和拥抱业务这就是咱们在一两年内在技术部推崇和反复倡导的文化，这是咱们的一个上墙海报的 Demo 版本：

如何让文化在团队落地

若是定出了文化而不执行，那么这个就是一个空虚的标语，不会为团队带来实际的收益，在技术团队虽然是靠实力说话，可是人心也都是肉长的，不一样脾气不一样性格不一样价值观的人一块儿合做，就须要在整个虚拟框架里的团队中去主推集中价值观，这种价值观可让大部分同窗在特定的事情上更容易达成共识造成协力更能创造价值，说洗脑和灌输并不合适，说是共识的认可和达成更合适，既然咱们但愿达成这个结果，就要在各类手法上来辅助它的缓缓落地，有这三个虚一点的基础点的套路：

• 宣导：首先就是虚一点的作法，就是跟你们不断的宣导，利用言语的鼓励和确定来让你们对文化创建印象。
• 标杆：其次就是树立标杆和榜样，在团队中挑选与文化最契合的同窗，让全部人都知道具有这样特质的同窗是整个团队更确定，那么标杆天然也成为了一种衡量的尺度
• 奖惩：再次就是奖惩分明，针对符合文化的和违背文化的要有必定的奖惩措施，它的方式和程度能够由团队自行斟酌，好比小尺度的就是奖励小玩具发奖金，大尺度的能够是增长晋升权重和年终绩效成绩，最终能够反映在奖金上等等。

除了这些常规的虚一些的作法，还有不少能够尝试的方式，好比想让团队的 Geek 文化更浓郁，能够

• 组建小规模的 12 小时编程大赛，快速作出利于团队和业务的 Demo 工具；
• 组建硬件兴趣小组，基于 IOT 来与线上的服务结合，作一些报警监控的小玩具；
• 利用团队 outing 机会，利用无人机和便携相机来为团队制做航拍的旅游大片；
• 在办公室区增设内部开源贡献墙，来突出钻研技术所带来的一系列效率和基建价值；
• 组织同窗每双周推出一些业界与公司技术栈相关的重要技术新闻周刊。

若是想让团队更接地气更接近业务和用户的话，能够：

• 按期组织同窗去业务现场去作用户调研回来作现场问题分享；
• 针对用户的访问行为数据作一些深度的过程分析，输出一些监控维度的看板来观测业务现场的用户特征；
• 与业务方作一些共创性的方案推研，从更宽的视角看待在作事情的价值；
• 模拟一些创业茶话会，让有想法的同窗把他的工具作成 PPT 向你们宣讲融资（吸纳成员）接受挑战。

其实只要打开脑洞，利用如今的社群和这么多娱乐 APP 能够玩出不少花样，只要用心去坚持去作去总结，都能让团队宣导的不少价值观也好、文化也好，能慢慢植入到同窗的脑海中，而全部人由于文化价值的聚合也会从中受益。

搭建健康的梯队模型

在文化落地咱们前面提到了不少方法，全部的方法都须要有人去执行才能够，若是这全部的事情都让团队一把手去作，他要累死也未必作得完，因此这里就必须有合理的团队梯队来逐步落实，好比有每一个业务小团队前端负责人，那么这些负责人就能够成为推广文化的最佳旗手，从这个角度必需要搞定这些小组长，动之以情晓之以理，若是很是努力与之沟通都发现他彻底没意愿执行，有可能这个小组长不是你的最佳培养对象，由于这个文化他也是当初参与共创出来的，可能须要切换一我的，也能够轮空这我的，其余小组作起来后再尝试给他最后一次机会。

这里咱们聊的实际上是团队的腰部力量，头脑里规划的路线再好，也须要大腿来跑，而能跑多远撑多久核心力量就在腰腹这里，因此若是腰腹这里你都没法搞定来落地文化，那么再往下必定出问题，这时候须要把这个梯队结构再优化调整一下，团队里能者上愿者上，关键位置不能够出现有能力却无心愿的人。

梯队模型搭建的健康程度，会影响文化的落地速度和程度，若是配合一些必要的管理手段，每每这一层的问题不会太严重，最难搞的依然是基层一线偏执行的同窗。

如何提升基层的意愿度

文化是很虚的东西，不只对于一线同窗，对于管理者依然如此，这么虚的东西要逐渐作实，是要耗费一些心理的，怎么调动你们的意愿度呢，我建议的作法首先要从你们的利益和兴趣出发，以最轻松可接受的方式来逐步渗透文化想要表达的颜色，在这个执行过程当中要确保争取大多数，等待极少数，必定要一对一搞定大多数同窗支持文化落实的各类实操方案，有了这样的一个绝对数量，就能够开展活动了。

开展中随时欢迎本来无心愿的人，千万不要调戏或者冷淡处理这些同窗，由于每个人组合在一块儿才是这个文化落地的真实意义，若是说长期性的连续的活动依然有极个别同窗抵制，那么这个同窗未必跟你的团队文化匹配，走到这一步每每会很残酷，使劲全力再次尝试依然无效的话，要么劝退要么开除。

但是不就是一个小小的文化活动形式，为何要上纲上线，缘由很简单，在一个既定的玩法规则里，全部人都共同打造这样一个氛围的时候，个别同窗的抵制等同因而否决了这个文化的合理性，既然否决了合理性，就说明彼此的匹配有问题，将来再招聘新员工必定要仔细甄选。

而后再反思管理者的问题，任何一个同窗的离开，不管是否劝退开除都是你的管理事故，在整个过程当中，不能否认有一些公司大环境的不完美甚至不合理，但做为管理者也必定逃不开责任，你是否站在了一线员工的利益和指望处，为他们的成长设身处地去思考，并定制和升级愈来愈有效的帮带手段，若是这些都没有，最终致使了员工的离开，必须给本身的管理记上失败的一票，要从中吸收经验。

营造参与感共作一件事

若是咱们的亲朋好友中有人参军，特别是上一代，咱们常常听到 “战友” 这个称呼，他们之间的感情是很是很是深厚的，甚至有的是过命的交情，一生的信任甚至强于亲兄亲弟，为何会这样？是由于他们共同经历了太多的考验，共同经历了荣誉与耻辱，一块儿战斗成功过也失败过，而感情就是在这样的战斗中一场场磨炼出来的，这种感情关于信任也高于信任。

那么在一个公司实体里面，若是全部的同窗都有极低的参与度极弱的荣誉感，特别在技术团队，你们都对着机器交流，而平常只仅仅是工做合做关系的话，这在创业公司就是一场灾难，大公司里面能够不讲究这个但小公司就是以快打快，彼此都是背靠背的兄弟，须要有极强的信任感才能合做中去执行更多错误的而又不可避免的决策，一次次掉进到坑里，共同经历失败再爬出来共同经历欣喜。

那这种荣誉感怎么营造呢，小菜这边咱们的办法是除了工做之外，创建了不少虚线小组：

如上图所示，有挺身而出的组长，有热心入团的组员，每一个小组自行定规矩、作计划、要预算、作执行，再造成沉淀，那么这些小组基本上就能把一个团队的绝大多数人凝聚在一个个的场景中共同经历一个事情，共同推动一个目标，目前跑下来，咱们的效果仍是不错的。

总结

当咱们把文化落到团队的时候，每每氛围也随之而来，一样当咱们把氛围逐渐培养起来的时候，来宣导文化会更加可落地，因此它俩实际上是相辅相成的关系，理想状况是二者能够结合来作，既轻松又有激励的做用，并且要适当伴随一些管理的技巧和力度，也只有这样，团队才会朝着你期待的方向走去。除了上面所讲的这些，你们必定要知道团建不是单一的手段，而是综合性组合拳抓手来推动，并且每每是不能量化，更是一种感受，有的跟工做有关系，有的绝不相关，我梳理出一些利于组织发展的方向，把他们交叉起来同步推动，实线虚线结合最好：

• 团队文化建设
• 组织架构设计
• 能力层级共识
• 人才结构升级
• 新人融入保障
• 团队氛围促进
• 培训体系完善
• 团队影响力建设

我也把它汇总到一张图上，来表达他们对于组织发展的关系，其实说白了就是人的选用育留，供你们参考：

最最后，做为一个普通的工程师个体，能够放下我的立场，先不去抵制这个文化自己，而是去透过文化看团队出了问题，针对这些问题我本身能够为团队作些什么，站在一个团队的视角来思考这些问题，会帮你更快更好的梳理出健康的职业路线，也帮你更好的理解工程师群体的信仰和特征，它是很虚的同时也是很实的东西。

Scott 近两年不管是面试仍是线下线上的技术分享，遇到许许多多前端同窗，因为团队缘由，我的缘由，职业成长，技术方向，甚至家庭等等缘由，在理想国与现实之间，在放弃与坚守之间，摇摆不停，心酸硬扛，你们能够找我聊聊南聊聊北，对工程师的宿命有更多的了解，有更多的看见与听见，Scott 微信： codingdream，也能够来 关注 Scott 语雀跟进最新动态，本文未经许可不准转载，得到许可请联系 Scott，不然在公众号上直接转载，尤为是裁剪内容后转载，我都会直接进行投诉处理。