ERP:详细生产计划,不可逾越的鸿沟

          一头牛从流水线的一端进入,那边就会生产出皮鞋、皮带、皮衣、牛肉火腿等;将这些产品从流水线的另外一段输入,会不会走出一头牛呢?这绝对不是危言耸听,理论上应当是可行的,关键是你须要掌握生命的合成技术及生命产生的条件和参数。
          在企业的信息化管理过程当中,详细的生产计划就至关于从流水线中走出来的这头牛,只要将大量完整的数据信息,以及管理人员长期以来积累的丰富经验信息都系统 地输入到ERP系统当中,就可以达到人和系统合二为一的至高境界,从而产生详细到能够直接实施的生产计划。
          固然,这是ERP应用的最佳境界。而在实际工做中,企业老是但愿自动获得尽量详细的做业计划,却每每忽视了自身的基础管理工做。ERP在这方面遇到的所 谓真正的技术瓶颈,这个瓶颈不在系统,而在企业自己,企业须要向系统输入大量的管理信息,包括把人脑的经验量化,来做为运行的基础,企业还要保证当条件、 环境变化时,数据维护的及时和准确。就咱们目前所见,几乎全部的企业都没法作到这一点,最终致使了企业在自认为最须要的详细做业计划方面反而最薄弱、最无 所做为,面对这样那样的问题,他们不去查找自身缘由,常常把罪过推到ERP身上。
          如想证实一下这个道理,去考察一下上了ERP的企业,会发现一个很是有趣的现象——该企业不管ERP软件搞得如何如火如荼,彷佛生产调度人员都不闻不问。 车间里或者生产线上的生产做业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最原始的那种管理方式——大多数时候凭借经验,有时候是感受在起做用,加上少许以 EXCEL为工具的报表运算,进行自我感受良好的工做。ERP功能再强,管得再宽,彷佛也管不到这里,他们由于怕麻烦或其它什么缘由压根就没有去使用这个 系统,更不用说应用ERP的报表和数据进行所谓的决策了。他们所作的,仍然是在拍脑壳,进行随意的生产组织和协调。结果,表面风风火火的ERP与企业的核 心运转过程发生了断阶,从这个断阶发散开来,就衍生出了一大堆问题,这些问题反过来又成为企业向ERP发难的炮弹。试想,企业生产调度尽管对企业最底层的 生产资源——人员、设备、场地等比较熟悉,在进行生产安排时却不走ERP系统,而在进行体外循环,这就必然形成了所谓的ERP系统运行技术瓶颈,这个瓶颈 对ERP自己来讲的的确确是无辜的,由两个不一样的系统得出的数据不管如何也不可能吻合,更不能以一套系统的数据去衡量另外一系统的数据是否准确。只有将那些 全面的基础数据输入后,ERP系统才能将控制的触觉伸向更深的层次。在工做中不去培育ERP系统运行的数据环境,而一味地指责系统出现错误,或系统功能存 在问题,都是错误的。所以,详细的生产计划并非ERP系统的瓶颈,而是ERP系统的运行数据出现了瓶颈。
难道用户追求的所谓详细的生产计 划,真正是ERP系统不可逾越的鸿沟吗?答案是否认的。通常说,生产做业计划越详细,它给出的信息越丰富、越有价值,相应计算起来也就越困难,ERP系统 须要占有的资源也就越多,数据量越大,对企业的基础管理水平要求也就越高。生产做业计划越粗略,越接近主生产计划,信息越少、价值就越低,对企业的管理水 平要求也越低。
          至此,也许有人会提出创建生产模型,让软件接受企业的详细生产过程,这项工做很麻烦,但也并不是是没法完成的。一个ERP生产调度系统,若是很顺利输入了某 企业的所有生产细节,并计算出了一套生产做业计划,打印成一份给全部生产资源安排工做的做业计划。再假设由一个有经验的生产组织者来评测这个ERP计划系 统是否是可用的,他经过逐一检查每一个工序的时间安排,看它们之间的次序和逻辑关系是否是符合企业生产工艺的逻辑关系要求;其次,他会观察这个计划中对每一个 资源的安排是否是合理,有没有相似于一个时间同时作两种工做这样的冲突状况发生;最后他要看在计划时间内物料能不能供应得上。当判定这些都没有问题了,他 必须认可:这个计划已是一个“可行”的计划了,也就是说,照此计划必定能够完成生产任务。
          可是,即便ERP系统工做作得如此细致,还每每是招致更大的麻烦。有经验的生产组织者根据本身习惯的作法,也手工制定了一个做业计划,确实在实际过程当中也 是执行过了,最后他把这两个计划一对比,发现问题了。手工的计划能够8个小时完成所有工做,而计算机的计划须要9个小时。或者手工计划能够在8:00完成 而计算机的计划要在9:00点完成。这是什么缘由呢?存在这样的状况,叫人困惑。
          其实,从本质上看,出现这样的问题是由于计算机和人并不占有相同的资源,计算机对某几个工序的顺序安排虽然可行可是不合理,而生产组织者根据长期经验早已 清楚此时安排工序应该哪一个先、哪一个后,哪些工步并行比较好,哪一个操做者比较熟练,哪一个周转器具能够减小周转时间等等,他能够灵活运用各类办法,从中找出 人、机、料、法、环、测的最佳组合。结果能够获得更短期完成的计划。这是一种优化安排,而计算机搜索完全部的数据库也找不到这种安排方法,因此计算机给 出的是一个“可行”的,可是“很差”的计划。理想中计算机应自动计算出一个比手工计划更好、更优化的排产方案结果,指导人如何工做,这样的软件才能体现出 ‘企业资源计划’的威力。不然,不能知足最优化排程的ERP在企业生产中仍是没法代替手工。
          而另外一方面,生产排程变数太多,人的能动性又起很大的做用,不一样的工做环境、不一样身体状态、不一样的思想环境下人的工做效率也是不同的。生产组织也很是细 致和艰苦,你要告诉操做者如何作、作多少、而后转移到什么地方,下道工序如何接头等等,若是漏掉了任何一个细节都有可能把时间白白地浪费掉。在以上案例 中,生产组织者不只仅占有了经验,他还占有了与工人之间的融洽关系,取得了天时、地利、人和的优点,这对生产力的提升是大有余地的。特别在人的主动性占主 导地位时,在容许超产或欠产时,生产任务完成的时间是有弹性的,也确实是很差把握的。因此当人们不可能及时维护好计算机系统的参数,把所谓定性的数据转化 成定量的计算机可以识别的数据时,计算机系统也就不可能动态地进行详细的生产计划编制。生产调度和详细生产计划是紧密联系在一块儿的,就像理论和实践的关 系,相互做用,相互提高,这才是ERP系统可以有一个准确严谨的详细生产计划的关键所在。
          一个企业的生产调度人员,首先是要对该企业的生产工艺流程熟记于心,也就是了解企业究竟是怎么进行生产的,包括其中每一个细节,这是当一个生产调度最基本的 前提条件。一样的,ERP要想干一样的事情也必须达到一样的前提条件:清楚了解企业到底是怎样进行生产的,每一个细节都不能差!不然,就没有可比性。ERP 系统须要的基础数据除了物料,还有工序、资源、时间、逻辑关系、技术参数、成本等等错综复杂的生产信息,只有在这些信息都足够的状况下,才能获得相同的结 果。
          ERP能量究竟如何释放,在这时彷佛找到了答案。详细的生产计划只是一个计划而已,若刻意地花费很大的精力是否有必要值得考虑,不要在追求详细的生产计划 这个问题上误入歧途。有的企业采起定人、定机、定班产,这在生产任务肯定的状况下固然是很好的办法,但许多事物是发生变化的,计划只有在实际执行中完善才 是最好的办法。假若以详细的、不变的计划来指导生产,不只会约束了人的手脚,并且这个计划最终也是完不成的,一个完不成的计划很难叫人们相信是一个准确合 理的计划。
日本人为追求准时生产,一个环节出了问题后,其余环节也都跟着停下来,这种有点极端的方式,彷佛在为计划而计划,而在企业实施信息化的过程当中,采起力所能及的方法编制出一个可行性计划才是最好的选择,ERP的能量也才可以获得充分释放。数据库

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