挨踢项目求生法则（8）——计划篇

摘要：

计划赶不上变化，计划还要不要写呢？项目工期限死，估算有什么价值呢？只有项目经理紧张项目，其余人是打工心态，怎样办呢？PMP的知识能搭救项目吗？如何才能作出一个定期交付的完美计划呢？全部问题，将在这一篇中大爆发！

说明：

这是“挨踢项目求生法则”系列文章，以前已经为你们分享了战略篇、团队建设篇、需求篇、设计篇、编码篇、测试篇、实施篇，这篇是计划篇。

什么叫挨踢项目？

IT项目，特别是软件开发项目，都属于“挨踢”项目的范畴。挨踢项目的几大特色：
1.需求不肯定。
2.技术不肯定。
3.工期限死。
4.预算限死
两大不肯定和两大限死，你想不“挨踢”都难！

什么是项目计划？

实际工做中计划应该在前面就写了，为何本系列文章直到第8篇才写计划这个主题呢？

计划其实就是为了实现项目的目标，对项目各项工做的统筹安排。

那什么是项目的“各项工做”呢？

各项工做包括团队建设、项目分析、需求分析与管理、软件设计、编码、测试、实施等，本系列前面的文章逐一分享了”各项工做“（固然项目的”各项工做“不止这些，后文会补充说明）。各项工做的最佳实践，将会直接决定计划的质量。为何在第8篇才分享“计划”这个主题，缘由也是如此。

计划对加速工期有多大帮助？

有朋友问了一个计划应该如何写的问题。这位朋友已经有几年的软件研发一线工做经验，项目经理的工做也不是第一天干的，问出这样的问题我以为有点怪。但我仍然说了一通项目计划的“大道理”供他参考。而后他说：项目成员技能不足，计划怎样写？

后来我才发现，他的真正问题是：如何写好计划以保证工期！

我给出的回答居然是：计划自己对加速工期并无帮助！

要加速项目工期，主要在于两方面：

1）提高需求分析与管理能力，能为客户带来价值的前提下，尽可能将需求控制在必定范围内并尽可能简单。
2）提高软件的设计能力，让项目的总体工做量降低。

若是项目小组能力不足，而且不重视上述两个方面，那么这个计划怎样写都是写很差的，写计划不是纸上谈兵啊。

而一般状况咱们的工期是限死的，因此咱们的计划是“倒推法”写出来的，计划中的关键节点基本上经过倒推法已经卡死，咱们能作的事情就是想办法让事情变得更简单、工做量更少和提高咱们的能力，以便在工期内完成项目！

因此计划及计划跟踪的问题，并非仅仅本篇就能解决的，你还须要再认真看看前面的几篇文章，理解项目的”各项工做“是作好计划的根本。

法则1：项目管理首先是一门技术活

做为新上任的项目经理，如何写计划指导你们工做呢？

首先请作这两条自测题：

1）你熟悉这个项目需求吗？
2）你熟悉这个项目须要用到的开发语言、数据库和相关技术吗？

若是上述两条题目的回答都是NO，你是没法开展工做的。

软件项目管理首先是一门技术活，若是你不懂需求、不懂技术，你将会：

1）没法拆解工做；
2）没法和项目组成员沟通；
3）没法与客户沟通。

固然大部分项目经理是技术出身的，这方面的问题就不太严重；但有些项目经理是“外行”出身的，若是又不肯意去学习需求和技术，那么只能说祝你好运了……

法则2：项目经理须要周身刀而且每把刀都要锋利

中国的项目经理，一般要干如下事情：

1）项目管理（这个不用说了，废话）；
2）需求分析与管理；
3）软件设计，包括数据库设计；
4）写代码；
5）测试软件；
6）和客户沟通；
……

或者这样说会更合适一点，项目经理不干的事情有哪些？结果你发现：没有！

项目经理必须是全才，并且各方面能力都须要首屈一指！

固然你会说：你当我是齐天大圣啊，能够三头六臂地干活！

如下一些实用建议供你参考：

1）有机会要尽可能每方面都学习一下锻炼一下，项目经理确实是须要全才；
2）若是项目规模不大，那么你一我的兼任”管理+需求+设计”是能够的；
3）若是项目规模比较大，你能够兼任“管理+需求”或“管理+设计”；
4）哪怕项目规划超级大，不建议你干“纯管理”的事情，你至少要兼任“管理+需求”。“纯管理”实际上是干不了事情的，还须要其余人“服侍”你，你才能“纯管理”。

法则3：积极提高项目成员水平

我作过这么多项目，没有试过项目小组从一开始具有了完成这个项目所须要的所有能力，这种状况估计之后也不会发生。提高项目成员的能力和水平，是定期交付的重要因素，甚至是决定性因素。

员工离职的两个重要因素，一个是薪金，另一个就是学不到东西。项目经理可能还没法直接提高项目成员的薪金，但你能够创造学习机会和环境，甚至是亲自传授知识给项目成员，让他能够学到提高薪金的技能。若是你的下属离职了，缘由是一直学不到东西，那么大家两个能够抱头痛哭了！

法则4：应对变化的最好办法就是计划

计划赶不上变化，因此计划写了也没有用！果真如此吗？

你可能以为软件项目“两大限死两不肯定”很恐怖，其实有更恐怖的项目呢，那就是战争指挥！

打仗要不要写做战计划？战争中信息变幻无穷，你会由于这样而不许备做战计划吗？状况越复杂，不肯定因素越多，其实越须要计划！

法则5：估不许总比不估算要好！

估算很恐怖，不少人不肯意估算，主要缘由有：

1）“两大限死“，估了等于没估；
2）“两不肯定”直接致使没法估算；
3）估算就是一种承诺，我可不肯意本身限死本身啊。

其实在咱们软件开发届，估算误差达到100%是很常见的事情，甚至是200-300%都很正常，但若是不估算，你的偏差就是无穷大！

勇敢的跨出第一步，估不许总比不估算要好，估算和实际工做量之间总会有个谱，只要跨出第一步，咱们就有改进基础了！

法则6：计划须要近期细，中长期粗，并持续细化和优化

曾经负责某项目，项目工期3个月，领导要求我写出3个月的详细计划。我很郁闷，死活写不出来，我不想纸上谈兵、不想浪费时间写这些没有用的计划，因此我还去和领导理论这样的作法是不合理的。软件项目存在这么多不肯定因素，通常来讲几周后的具体工做是很难计划出来的，因此法则6很重要。计划并非僵化的东西，须要持续细化和优化。

其实比较怕遇到外行的领导，外行领导监督工做的办法就是让你写计划，而后根据你的计划来检查你，而这个计划的工期是卡死的。若是有人用这个你无奈而写的计划来卡死你，你确定不肯意写这样的计划。

开明的领导是这样作的：

1）计划写出来了，我会全力支持你完成计划，包括：提供各类资源、协调各部门、协调客户等等；
2）计划能够变，能够推迟，但你要尽早告诉我；
3）我不会用计划做为你工做成绩的检查标准，也不会以此来绩效考核。

法则7：人人都是项目管理者

不少项目经理都有这样的感触：好像整个项目小组当中，就只有本身最紧张项目的成败，其余人的心态就是完成工做的打工心态。其余人彷佛历来不会主动汇报工做，主动思考项目的风险与问题等。

项目管理是每个人的事情，而不只仅是项目经理的事情，每个人至少须要作到：

1）全力完成工做，要保证工做质量；
2）要主动报告进度，遇到风险和问题要主动提出来；
3）要主动管理好本身的工做产品；（作好本身工做产品的配置管理）
4）要主动协助同事完成工做；
5）要主动沟通。

每个人至少要作到能管理好本身的工做，若是本身的工做还须要别人来管理，这样的工做水平是不及格的！

法则8：计划的执行在于每一天！

咱们都知道如下大道理：

1）项目的问题都是经过一每天积累的；
2）问题越早发现，解决成本越低。

但咱们每每在计划跟踪上节省时间，结果得不偿失，在临近项目死期（发布日），进入正式测试阶段时问题大爆发：

1）某些需求没有实现；
2）某些缺陷没法改，须要改动数据库底层或软件架构才能搞定；
3）软件总体的用户体验不好，但这些问题已经遍地都是了，没有时间去改；
4）一大堆不符合编码规范的代码；
……

天天的计划跟踪能解决上述问题，而且能加速项目成员的能力提高。

跟踪计划的最有效方法是眼见为实，就是直接编译程序看看运行效果，同时检查代码与数据库实现。

法则9：通用项目管理知识的对项目的帮助不大

我在大学时曾经学过“施工进度管理”的课程（我大学学的专业是城镇建设），当时学了不少项目管理的知识，例如：前置任务后置任务、关键路径、单代号网络图、双代号网络图、甘特图、流水施工等等概念，开阔了很大的眼界，发现项目管理确实是一门高深的学问。后来个人课程设计就是要写一个施工进度计划，我纸上谈兵地完成了这个课程设计，结果我感受良好，觉得本身就是项目管理大牛了！

幸亏我舅父给我泼了冷水，让我浮躁的心安静下来。当时舅父带我到某建筑工地见识一下，我见到工地的办公室中有一张很大的甘提图（进度计划），我问这个图有用吗？我舅父说：这个图只是摆出来应付检查的！

从事软件研发工做后，尽管我学过一些项目管理知识，但确实发现这些知识对项目管理基本上没有实质性的帮助。刚学习时，你确实会有“哇呀”这样的感受，项目管理竟然能够这样！实际上若是你没有丰厚的一线研发工做经验，软件项目管理是作很差的。

关于通用项目管理知识的学习建议：

1）公司报销或者你是土豪，而且你有不少空余时间，建议去考一考PMP，这个过程仍是学到一些知识的；
2）没有银两，但你有不少时间，能够去自学一下，考证就不是必须的了；
3）这些通用的项目管理知识不要硬套到软件项目上。

还有会有SQA篇、SCM篇和维护篇

以前刚写完“实施篇”的时候，有朋友问何时写“SQA篇”？

确实我原来没有计划写“SQA篇”，“计划篇”就是最后一篇。

但计划赶不上变化，计划是能够调整的！我打算未来再为你们分享SQA篇、SCM篇和维护篇。

你有任何想法和建议，欢迎提出来！

做者：张传波

创新工场创业课堂（敏捷课程）讲师

软件研发管理资深顾问

CMMI首席专家

《火球——UML大战需求分析》做者

www.umlonline.org创办人