[译] 如何避免拍脑壳想出的产品优先策略

• 原文地址：How to avoid opinion-based product prioritization
• 原文做者：Tamzin Taylor
• 译文出自：掘金翻译计划
• 本文永久连接：github.com/xitu/gold-m…
• 译者：Yuze
• 校对者：Yuhanlolo, geniusq1981

在看老板的脸色以外，其实咱们还能够利用数据来作出更好的决策

产品决策是一件很难的事情。在大部分的公司里，作决定有时候还须要考虑到不少其余的因素。有时候会有组织内部竞争者的意见，团队领导或是老板我的的见解，甚至有时候是本身想试试新的方案。有时候阻止你作出理性决策的最大障碍来自你的 CEO 或 CFO，由于他们的想法一般你很难拒绝。

既然这是个常见性的问题的话，那么，成功的 app 开发者们是如何应对那些拍脑壳想出的产品决策的呢？

我采访了大约 20 个顶尖的开发者，他们当中有来自 Google 的工程师，产品经理，以及成长总监。从这些简短的采访中，他们身上都展示了三个重要的特质：

• 他们都会经过实验来不断拓宽选择的可能性。
• 数据是整个过程当中最重要的一环。
• 他们在公司文化中传播数据的价值以及信息共享的重要性。

在这篇文章中，我会用 2 个例子来展现顶尖的开发者们是如何解决这些问题的。在第一个例子里面，我很荣幸有机会采用 Google 内部常用的产品优先策略，而且将这个方法应用到了 1tap 这个产品上。第二个例子里，我很是幸运，能够内部跟踪 2017 年最佳应用 Memrise 开发过程当中使用的决策流程，获得他们团队对这个方法论的见解。

1tap 和北极星方法

北极星方法 源于硅谷，而且已经有相对悠久的历史。在 Google 内部，Youtube 团队和 Gmail 团队常常用这个方法来帮助他们决定哪一个特性应该被优先开发。根据我对他们的采访，我发现这样的方法论对于整个团队来讲都是卓有成效的。咱们在 Google 有专门的这么一支专业团队，因此我就顺水推舟地让他们和 1tap 团队合做来执行这个方法论。

说了这么久，这个方法论究竟是什么呢？从概念上讲它 很是简单，只有 4 个部分：一个指北系统，一个用户流的图，一个增加模型，还有一个简单的电子表格。毕竟，全部的数据模型都须要一个电子表格来做为载体。

那么接下来就让咱们一块儿看看这 4 个东西是如何互相合做来帮助 1tap 解决问题的吧。

设置一个指北系统

对于产品来讲，这个系统相似于 KPI 的概念。它所衡量的指标包括该产品获取用户，并保持用户的参与率，转化率，以及留存率的能力。好比说咱们在作一个旅馆预订应用，那么这个指标就是用户预订数。若是咱们在作一个即时通信应用，那么这个指标就是发送的信息数。

1tap 的愿景是为了让自我雇佣变的更加简单一个团队。他们在 Google Play Store 上有 2 个应用：用于自动提供自动数据提取和簿记功能的 1tap receipts 以及用于经过收据和帐单来自动计算税务的 1tap tax。

这一次，咱们用 1tap receipts 来练习这个方法论。咱们很快就决定了此次的指标是交易数量相关的内容。然而，1tap 的首席增加官告诉咱们：“首先，咱们须要搞清楚产品的目标是在鼓励个体用户上传多份收据，仍是吸引更多只上传少许收据的用户呢？” 若是咱们仔细审视 1tap 为用户提供的价值，那么显而易见地，个体用户上传的收据越多，1tap 便能更好地帮助他们管理我的税务。从这个角度来看，北极星系统所衡量的核心价值是关于个体用户的，而且每一个用户上传的收据越多越好。

定义你的用户流

实现这个目标主要须要两步。首先，确认你开发的应用可以收集用户的反馈。第二，检查你的指标而且肯定你用户在通过每一步流程的时候，产品所发挥的效果。这个过程很是简单，只要：

• 定义你应用里的关键事件。
• 画出不一样事件之间的流是如何运做的。
• 运用统计学来观察用户们在每一个流停留的比例。

你会发现这个图有 3 个主要的部分：你对新用户的获取，旧用户的回归率，以及整个产品的关键事件流。

新用户的获取主要就是用户经过什么样的途径来下载你开发的应用。只要你确保你正确的设置了 UTM 标签在全部投放的连接之下，而且关联你的 AdWords 帐户，你就能从 Google Play 的控制台里轻松看到你的新用户获取途径。

不过每一个产品的用户流都是根据具体状况而定的。可是通常都会包括登录，上线，转化率（若是这是个付费产品）。大部分的时候，对于一个app来讲会有一个你特别关注的神奇的时刻，也就是关键事件流。这个东西不少时候就表明了这个指标，也就是参与率和转化率指标，因此咱们务必要包含它在指标里边儿。

最后，还有重复流，也就是引导用户返回 app 的东西。

当流程图完善的时候，整个团队里面的成员们就可以以一样的方式谈论这个产品，而且理解用户和产品之间的交互 — 从用户获取、参与、转化到返回是如何运做的。这个就是北极星指标的影响力。

在 1tap 这个例子里，这个图是这样的：

你会发现他们没有任何用户流的分析。对于 1tap 这个应用和团队来讲，认识到让用户感受到惊艳的那个时刻才是最重要的。也就是用户激活阶段。Jon 说：“让用户能当即看到自动提取出来的信息，这个就体现了产品的价值，也让不少用户被咱们 OCR 技术的准确程度惊艳到了。”

最终的用户流图是在迭代了 10 个版本以后才产生的。Jon 认为初版的这个图简直就是一团糟。太过于细节致使整个图看起来很混乱。而后整个团队才一块儿努力简化那张图，而且把精力都放在重要的方面。更棒的是，整理这张图还让 1tap 的应用去除了不少冗余的功能。“若是这不是个关键点的话，咱们也不必放在 app 里面吧”，Jon 如是说。

整理了图以后，1tap 团队发现他们在用户流中出现了一个断点。问题是主要出在用户在导出数据的时候。如今，他们虽然仍然处在试验阶段，可是保存这些报告的作法已经有效的帮助他们提高了用户留存率。

构建一个增加模型

下一步就是构建增加模型了。咱们会须要以前在北极星方法中找到的指标来决定咱们应该怎么样去发挥咱们的优点以及弥补咱们不够完善的地方。

就像以前在构建用户流的图的时候同样，1tap 初版的增加模型很是的复杂，有大概 16 页纸那么长。可是，经过聚焦重要内容，一个直接可行的成长模型应运而生。成长模型归纳以下：

这里的关键是每一个用户添加的收据，这就是北极星指标。能够把它分解成每月活跃用户（MAU）提交的收据。反过来，它也能够继续分解成每一个经过不一样途径添加收据的用户 — 扫描，电邮，手动输入 — 以及新用户和回头客。

当他们刚开始编写 1tap 这个应用的时候，他们以前花了不少心思在数据分析上，几乎吧用户在这个应用上全部行为都进行了分析，而且这也是他们团队应觉得傲的一点。然而，Jon 表示，他们的团队其实不少时候就是由于这个缘由致使不知道从何处开始理解用户。由于能够参考的数据维度实在是太多了。可是这个增加模型可以很好的帮助他们经过找出北极星指标来作到这一点。

可是就如 Jon 所说的那样，这个增加模型的重点是可以帮助向 CEO 解释月活用户是从何而来的，也能帮助 CFO 思考利润是从何而来的。此外，产品还能经过使用这个体系来作更好的决定。

建立一个电子表格

这整个流程的最后一步就是把模型转化成一张电子表格，而且帮助咱们评估咱们的机会，从而观察这些机遇是如何帮助咱们的产品增加的。

你也许早就已经发现 1tap 的增加模型会变成一张巨大的电子表格。可是这种状况下，表格的尺寸是很重要的，下图就是 Jon 和他的团队称做“计算器”其中的一部分。

有了表格以后，1tap 开始探索了十几天各类活动对于用户平均收据数量的影响。Jon 发现这么作的好处就是他们能看到微小的改变给团队带来的好处。好比当下载到注册的转化率提高 2% 的时候，收据总数翻了一番。对比之下，从注册到激活到转化的提高对于总数的影响只有 75%。

随后，1tap 团队决定把更多的精力放在让用户在使用过程当中更早的发现惊喜时刻（就是注册阶段），而不是简单的经过花钱去拉拢新用户。

因此这个流程和模型为 1tap 带来了什么呢？

首先，这些东西让他们团队明白了他们在作什么，什么是重要的。CEO Nick 不再须要天天都问月活是从哪里来的以及咱们如何才能增长月活。一切都明明白白的写在模型里了。此外，产品对于以后的需求也更加明确，知道如何制定优先级。如今全部决定都由这个“计算器”来作。CFO 也能知道经过增长收入咱们还能提高用户的留存。基本上每一个人都对团队下一步的动做能有所感知。

另一个重要影响就是明白了如何去增长新用户。过去他们是不可能有这样的机会的。如今他们明白了经过和第三方合做去作一些登录能有效的大量提升用户获取，而且提升用户留存。

最后，Jon 还表示，这个模型还帮助了他们团队知道何时应该要雇用什么样的人。过去他们经常在错误的时间雇用不适合的人致使团队发展缓慢。

Memrise

Memrise，做为一款语言学习应用，拥有 3500 万的用户，而且能过为他们提供超过200种语言的教学。Kristina Narusk，他们的首席增加官，认为这家公司的成长路径是很是幸运的。他们有 Ed Cooke 这样同时具有创新能力又能很好的运营团队的人做为 CEO。Ed 常常有各类各样的奇思妙想，可是同时，分辨这些想法中哪些能为产品真正带来增加也是很是有挑战性的事情。

举个例子，Kristina 告诉我三年前的一天，她收到一条来自 Ed 的短信。内容是说他在英国买了一辆双层巴士，决定在欧洲环游而且录下不一样国家的不一样语种母语人士说一些话的方式。这是一种很是罕见的事情，因此咱们整个团队不得不提出各类方案来面对这种奇葩的想法，而且把它和应用的增加结合起来。

Memrise 提出了一种六维验证法来过滤这些奇妙的想法：

1. 必须是能够迭代的。咱们可以从一个简单的 MVP 开始不断迭代直到完善。
2. 有立竿见影的效果。当新的想法实现的时候须要能给咱们带来直观的改变。
3. 有长远的效果。这个想法须要能在长期帮助咱们的用户，而不是三分钟热度。
4. 必须能够量化。咱们须要能够量化产品对用户的影响。
5. 能够本地化，可以尽可能覆盖大量的应用市场。
6. 和产品相关，而且是能够理解的。

在探索将来新特性的时候，他们团队会用这个法则来决定开发什么而不开发什么。

就像 Kristina 所说的那样，咱们须要将这个具备创造性和实验性的思惟方式逐渐灌输到团队和公司中。Memrise 把产品的开发周期分为 4 个阶段：探索，定义，开发，和跟进。

在探索阶段的时候，产品团队会画出 PRD，而且会有用户来测试这个新的想法。试验尝尝会包含好比设计，用户体验，内容方向相关的创新。举个例子，团队会找许多路人来测试，亦或者是一些在线的测试或者一些长期用户来测试新的特性。整个团队，包括设计师，语言学专家，以及开发者们。然而，Kristina 发如今测试产品的时候，很难让开发人员们保持冷静。他们老是会对用户不能正确打开新的特性而表示不爽。

在 Memrise Membus 这个案例中（就是上面开车环游欧洲的那个），在探索阶段的时候，大巴先开去了牛津拍了些视频来测试想法是否可行。而不是直接在整个欧洲拍摄。在牛津拍摄英语的视频就是这个想法的原型。而后发现那个视频的想法对整个产品带来的好处很是明显，并且成本很低。最后咱们就敲定了这个方案。

当这个想法探索完毕以后，咱们就到了定义的阶段。这一阶段，咱们会明确这个新的想法的功能以及如何和用户交互。同时，也会明确测试的细节好比：

• 测试的平台
• 目标用户
• 目标语言
• 测试周期长度
• 须要关注的东西
• 分析看板应该包括的东西

数据团队也参与其中。他们帮助确保该功能的构建是为了捕获正确的数据点，以便产品团队能够评估该功能的影响。这些视频用于建立高级学习模式，并做为专业版订阅的一部分。所以，了解将此模式添加到英语课程中对专业版用户转化率的影响是很重要的。在阶段结束时，整个团队充当用户，对产品构思和预测结果提供反馈。

当全部的东西都准备好以后，咱们就会进入开发的这个阶段。由于开发团队早就以及参与了探索和定义的阶段，因此在开发的时候就很是直接了，你们也知道开发特性的缘由会是什么。

当开发结束以后，须要产品经理决定要不要正式启用这个特性，这样用户就能够发现什么被更新了，而且开始测试这些新的特性。

当应用的新版本被发布的时候，咱们就到了跟进这个阶段。在这个阶段的时候，团队会倾向于回答问题好比 KPI 怎么样？用户的初次反馈是什么？新的特性对于应用的评分有什么样的影响？理想状况下，按照 Kristina 说的那样，这个时刻是很是享受的，由于咱们能够看到结果是如何产生的。

YouTube 视频连接：https://youtu.be/e2RPXKi4e90

在 Memrise，他们为每一个实验都有一套标准和图表。“发布后的次日，你会发现咱们一直在刷新这个页面，” Kristina 说：“看看这个功能和新想法的表现如何。就咱们团队来讲，咱们看到出来的结果很兴奋，并且让咱们知道咱们作的东西是否成功是否被人们所喜好，仍是须要回到白板面前再从新思考。”Memrise 最终决定为全部语言添加视频以及对应的学习以及本地模式。

结论

在这篇文章开始的时候我就已经说过作决定是困难的。远离拍脑壳作决定也许更加难。然而，经过分享这两个不一样的作决定的方式，我但愿我能帮你在为产品作决定这件事上有新的观感。不管流程是怎样的，必定要让团队里的人都参与到这个流程里面来，在数据的支持下找到合适的改变，亦或是合适活动让用户参与进来。

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你的想法？

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