互联网公司的中台实践：网易杭研的中台往事

编者按：本文转载自网易副总裁、网易杭州研究院执行院长汪源的我的公众号“冷技术热思考”（欢迎搜索关注）。本文是中台系列的第三篇，《什么是中台？全部的中台都是业务中台》厘清中台概念，第二篇《如何建设中台？中台建设的组织、支撑技术和方法论》介绍了建设中台的方法，这篇将介绍网易杭研在中台道路上十多年的探索和经验教训，并补充在中台组织管理方面的方法。如下为原文（有少许改动）：

咱们面临的是一个VUCA（Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity）的时代，控制论告诉咱们及时反馈、调整才能到达目标，愈来愈多的市场变化因素使得顶层设计和长期预测变得几乎不可能。建设好中台，以便组织能更快速的响应变化，是对的方向。

缘起

今天的网易已经到了大学毕业的年龄，游戏、零售、音乐、教育、门户、邮箱、网易云等业务板块都有了明确的形状。时间倒流回到14年前，那时的网易8岁，才上小学二年级。当时的网易，已经有最大的中文邮箱和广大的邮箱用户，三大之一的门户，还有开创了风气之先的现金流业务 — 游戏。就像一个二年级小学生算是会读书识字了，但还有不少的知识要学，充满利国利民的抱负，网聚人的力量，作美好生活的缔造者。

05年，机缘巧合下，咱们团队成了网易杭州最初的团队（更精确的说，游戏技术大神云风比咱们更早就在杭州建了一个小的游戏工做室）。当时的网易已经在互联网技术上碰到了瓶颈，游戏的点卡Oracle数据库已经不堪重负，相册的数据库堆在一个700G的MySQL里眼看要玩不转了，相册十亿级的文件用NFS搭出来的分布式存储集群问题频发。

但公司意气风发，MSN Space引领的UGC和Web 2.0风起云涌，网易相册很是成功已是第一大中文在线相册，岂能受限于技术？当时的网易，在北京布局了有道作搜索，在杭州布局了杭研作互联网创新业务。当年第一次在北京见到丁老板的时候，老板鼓励咱们在杭州任何与互联网相关的业务均可以试，印象最深的例子是自行车联网，固然这个事情咱们后来没作。

虽然技术是很大的瓶颈，但当时老板就认为技术研究和业务不能分开。当时主要是看到Google没有专职的研究部门，技术高手和业务是在一块儿的。 因此，研究院就同时背上了业务创新和技术研究双重职责。环顾四周，网易杭研彷佛真多是中国互联网第一个企业研究院，并且是业务实干型的研究院。十多年来，杭研培育了无数业务，比较成功的有考拉、严选、音乐、云课堂、Lofter、云阅读等，早期的博客和相册也不错，只是早就过期了。天然不成功的也很多，比方印象派、梦幻人生（SNS）、网易手机邮（不是手机号码邮箱，是一个比微信更早的相似微信的产品）、网易Popo、易信等，由于互联网是一个VUCA的时代。

研究院的骨干几乎通通来自浙大计算机学院，都是06年刚毕业第一份工做就到杭研。说实话，杭研当时搞技术不输国内任何团队，但业务sense是通常般的，一群工科男嘛。即使在十多年后的今天，要说业务敏感度、运营能力，仍然压力很大。

但工科直男有工科直男的思惟，那就是追求体系化，极度讨厌重复建设。由于06年杭研刚正式成立就有好几个业务要并行作（博客、相册、POPO），而哪一个能成哪一个不能成，也说不许。因此我以为杭研得是铁打的营盘，业务极可能是流水的兵。咱们得考虑把这个营盘打造的好一点，让来的兵成长的更快一些，各方面的战斗力更强一些。这样，打胜仗的几率确定就会上升。

基于这样的思路，第一年咱们专心解决海量数据管理的核心技术难题。06年9月1日，随着网易博客的正式发布而上线的DDB、DFS分别解决了分布式数据库和分布式文件存储的问题，当时在国内是最先的。当时作博客差很少20我的，作DDB等平台也有15我的，在基础技术上的投入按比例看可谓巨大。07年咱们又投入作了MapReduce系统NEMR、融合多维查询系统等。这几个系统在当时的环境下，基本上就把主要的技术挑战解决了。

既然技术上能够经过专职的团队作的很好，那么其余方面也应该能够。这样，杭研就走上了一条不断创建共享能力团队的发展之路，咱们但愿这些共享能力综合起来，可以造成一个强大的创新中台（固然以前没有中台这词，叫平台），提升创新的速度和效率，提升成功率。

演化

07-08年最先成立的非技术类共享能力团队是用户体验和软件质量，由于咱们但愿每个杭研的产品的交互体验和质量都能过关。固然这很大程度上来自于老板的压力，这方面的问题一出很快就会被老板看到，被老板K的滋味固然是很难受的了。用户体验和软件质量团队一直延续到今天。

09-10年主要建的是数据挖掘、内容安全、移动研发。由于内容安全大量用到数据挖掘的算法，因此数据挖掘和内容安全这两个团队一开始是在一块儿的。内容安全这两年主要拼死啃一个硬骨头：邮箱反垃圾。后来经过机器学习算法比较好的解决了，直到今天邮箱反垃圾的核心算法仍是杭研的团队在作。内容安全后来发展成了全集团的信息安所有，负责网络安全、内容安全、业务安全、系统安全等主要的安全工做。其中内容安全方向除了邮箱，还服务了音乐、新闻、Lofter等几乎全部互联网产品，不但提供算法和系统，还负责安全策略的运营和人工审核。数据挖掘方面则是在博客里面作了不少个性化推荐、标签推荐等尝试。后来这个团队逐步逐步作成了数据挖掘部，业务范围最广的时候负责了新闻、音乐、考拉、云课堂、Lofter、网易花田等绝大多数互联网产品的推荐和搜索，为业务指标负责。移动研发部则阶段性负责了杭研全部移动互联网新业务，如网易云阅读、网易手机邮等。

11-14年又建了项目管理、商业智能、运维部等，从原来偏技术开始走向管理和运营。项目管理部是PMO的概念，一方面培养并派出专业的项目经理到各个业务负责项目管理工做，确保研发项目的交付，另外一方面这两年也开始主导研发效能工具的开发。商业智能部曾经负责了音乐、易信、教育等全部杭研体系业务的数字化运营分析工做。运维部负责了考拉、音乐、金融、新闻等业务的运维保障，包括了SA、DBA、PE和运维平台研发、运维体系建设等职能。


15年开始投入建设集团级的用户中心。以统一的帐号体系为基础，整合多业务的数据，实现用户标识的统一，并创建起规模较大、覆盖较全、准确率较高的用户标签体系。


咱们称这些部门为专业服务部门或专业能力部门，目的是专一的培养某一方面的能力支持业务发展，同时提高人均效能，下降成本。 这些部门根据中台是支撑多个前台业务的共性能力组织的定义，不少都具有一些中台的属性，特别是用户中心、数据挖掘、商业智能、移动研发、内容安全这几个。在长期的摸索中，每一个中台除了造成了很多的技术和方法论（通常都要求每一个部门出一本白皮书）沉淀外，也积累了一些组织方面的经验。

方法论的造成

组织方面最基本的一点是“专人就位”。所谓“专人”，指的是支撑每一个前台业务的必定有一个专职的团队，即使只有一我的。所谓“就位”，指的是支撑前台业务的专职人员必定要坐到业务团队中间去。第二点是考核要实现某种程度的挂钩，至少要给予前台业务打分的权利，有时候甚至会直接跟前台业务的某些KPI挂钩。

可是若是只是把某一个方向专业的人集中在一个部门，那这个部门只能说是一个职能部门，甚至你们以为你就是作人力外包的，要么不创造多少价值，要么以为你培养的人挺好，挖过去。这天然跟中台的概念相去甚远，这样的部门也就不会有长久的生命力。

如同A公司的共享业务中心在初期地位低、压力山大同样，每个专业能力部门的创建已经不易，但发展挑战更大，由于这些部门都不直接创造价值（中台都不直接创造价值）。 因此每一个部门都在拼命的思考怎么沉淀核心能力，而不仅是一些某方面专家的集合。

通过多年的分分合合、起起落落，就大体摸索出了一套建设中台组织层面的方法论，今年云创峰会上大体有过介绍。 在我看来，一个标准的中台组织必须有一系列的能够共享的能力沉淀，这些能力沉淀要经过团队、技术和方法论三种方式。团队方面，就是一系列的能力组，好比对数据挖掘中台专业的NLP、视觉算法和标准化的内容加工团队就是能力组，再好比对质量中台专业的性能测试、移动端兼容性测试等团队就是能力组。技术方面就是要尽量的将能力和知识软件化、产品化，如项目管理部要主导研发效能工具等。方法论方面就是要造成流程、规范、check list、最佳实践等各类方法论。

一个团队共享能力建设的越好，价值就越大，也就越像中台；共享能力建设的很差，价值就越低，也就越像职能或后台部门。

虽然中台概念上只应该包含共享的能力，但这样“标准”的中台部门也常常会遇到与前台业务结合不够深，合做不够顺畅的问题。这时咱们常常采起阶段性的把相关前台的部分团队也整合到专业能力部门的作法，这样在中台部门就有了一个个定向支持对应前台业务的定向组。这就造成了我所称的“胖中台组织”。阶段性的让中台组织长的过胖一些，让中台和前台的边界在一个组织内磨合，过两年再看哪些是属于中台的骨骼，哪些是属于前台的肉，搞清楚了再把肉从新分到前台去。这样，胖中台组织瘦下来，又变成一个标准的中台组织。

挑战及应对

不过即使有了这些方法，咱们以为中台的建设仍然是很是难的一件事。特别是集团和杭研业务的多元化使得要建设业务属性很是好的中台每每没有条件，因此， 在不少时候，咱们会选择尽可能的将专业能力部门的能力下沉到工具和方法论，而将以外的团队从新分流到各前台中去。我以为这样的管理也应该是合理的，并不是说一个中台组织创建以后就必须长期存在。建中台组织是为了作好某方面的能力，若是这方面的能力大部分均可以软件化、方法论化，那么为何还要维持一个中台组织呢？这时能够把中台退化成为平台组织。

这是杭研在中台建设的一方面，另外一方面，考虑到业务多元化的现实，不如选择和各个业务合做，更好的支持各业务建他们的中台。这方面严选的数据中台走在集团前列、考拉的业务中台走在集团前列，都是杭研的老师。杭研则专心作好中台的技术支撑，让考拉、严选、音乐等的中台建的更顺、更好、更快。此次云创峰会推出的网易猛犸6.0和新版网易轻舟微服务，就是在这样的背景下打磨出来的数据中台和业务中台的支撑技术。

这也是我对中台建设层次的观点，企业级或者事业部级均可以建中台。杭研建的那些中台能够说是企业级的，但杭研支持考拉等业务建的中台都是事业部级的。通常而言，事业部的业务发展到必定阶段，均可以建中台，也相对比较好建；企业级的中台就要看公司的战略和业务的情况，建设难度也更大。

中台是一个新的名词，但并非一种新的实践。杭研迫于要并行发展多条业务线的压力，加上理工科厌恶重复建设的思惟，不断的建设各类专业能力组织，从而走上了一条摸索建设中台的道路，再到后来一些业务发展大了，又支撑着各业务建他们的中台。这里面经验有一些，教训也不少。很容易失败！

我始终认为，要把营盘打造的好一点，把能力打造的好一点，以便组织能更快速的响应变化，是对的方向。咱们面临的是一个VUCA的时代，控制论告诉咱们及时反馈、调整才能到达目标，愈来愈多的市场变化因素使得顶层设计和长期预测变得不可能。更进一步的看，能力建设自己也要灵活，由于建设能力也须要投入和成本。 技术上，毫不要重复造轮子；组织上，要根据状况在胖中台组织、标准中台组织、平台组织之间灵活切换，不要担忧组织调整影响到了某些人，调整带来的从新分配对大多数人来讲都是更好的去处。

做者简介

网易副总裁，网易杭州研究院执行院长 汪源
2006年获浙江大学计算机专业博士学位，以后加入网易公司。现做为网易杭州研究院执行院长，全面负责网易集团公共技术支撑工做与云计算、大数据业务，主要包括云计算与服务端架构、前端技术、大数据挖掘分析、信息安全、多媒体、运维、质量保障等方向。

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