敏捷宣言和准则

转自SanMaoSpace

1.敏捷宣言起源
在2001年，17位敏捷方法论的拥护者和倡议者汇集在犹他州的雪鸟滑雪场，起草了一份陈述敏捷组织原则的文件。
这份文件基本上表明了不一样敏捷方法论的共同点。当你读到这个宣言，你会发现它具备最高原则性，由于敏捷方法论在最高层面上是一致的，但到具体细节上每种方法都会不一样。

2.敏捷宣言
咱们一直在实践中探寻更好的软件开发方法，身体力行的同时也帮助他人。由此咱们创建了以下价值观：
个体和互动 高于 流程和工具；
工做的软件 高于 详尽的文档；
客户合做 高于 合同谈判；
响应变化 高于 遵循计划；
也就是说，尽管右项有价值，咱们更重视左项的价值。

3.敏捷宣言价值观
(1).个体和互动高于流程和工具
项目是经过人来完成的，流程和工具能够帮助人，但毫不能自行完成工做。虽然，过程和工具都是好东西，可是它们有时也会成为障碍。面对面的直接沟通，比一些流程性的文件和工具沟通，效率要高出不少。固然最好的是，在沟通后就多方达成的共识造成一个简要性的文档备录。
(2).工做的软件高于详尽的文档
可用软件的价值是很重要的，由于软件是为业务目标提供支持的，是可用软件(而不是文件)为客户和也会传递了高价值。通常来讲，一个敏捷项目的进展状况是由开发了多少可用软件来跟踪和报告的。但不是说文档一无可取，适量的文档在绝大多数的项目中是有益的和必要的。敏捷经过寻求“恰好足够”的文档来避免这种状况。其中的原则是任何文件的建立都应与为客户创造的价值直接挂钩，且不论该价值体如今现状仍是未来。
(3).客户合做高于合同谈判
这对价值观的核心是越接近你的客户越好。客户最清楚他想要什么，即便在需求明确过程当中也会包含一些试验和错误。在合同谈判期间，试图避免全部的尝试和错误不发生是不现实的，也是徒劳的。定位你与客户的关系很重要，你是选择对抗你的客户仍是选择与你的客户一块儿为接近方案努力而使每一个人都受益？敏捷团队更愿意和客户在同一方向一块儿使劲而不是把力气花在背离客户的方向。
(4).响应变化高于遵循计划
任何一个曾在软件项目工做过的人都知道这些项目的本质就是变化。即便底层的技术也在快速变化，新的途径和可能性在不断的被打开。对变化响应的速度就决定你在市场上的灵活性，循规蹈矩的作事将被市场甩在后面，永远慢市场半拍，慢慢你的市场会被蚕食掉。

4.敏捷准则
除了敏捷宣言以外，还有12条准则的支持文件，为敏捷宣言提供了更多的扩充细节。
(1).准则1 咱们的最高目标是，经过尽早和持续地交付有价值的软件来知足客户
敏捷团队能够很快将可用软件交付到客户手中，而且是开放式地快速更新，给客户带来优先级最高地价值。
(2).准则2 欢迎对需求提出变动，即便在项目开发后期；要善于利用需求变动，帮助客户得到竞争优点
传统项目管理中地一个原则是设法去影响和控制会致使变化地因素。敏捷项目管理预期到需求会发生变化，并在实际过程当中欢迎拥抱这些变化，即便这些变化发生在项目后期。迅速应对和适应变化能给客户带来显著地竞争优点，从而应对新的机遇。
(3).准则3 要不断交付可用的软件，周期从几周到几个月不等，且越短越好
不一样的敏捷方法论采用不一样的迭代周期，但都是相对较短的。关键是能快速把可用的软件交付到客户手上并能利用软件得到有意义的回报。较短的迭代周期为团队提供架构并强化团队持续关注客户的价值。
(4).准则4 在项目过程当中，业务人员与开发人员必须在一块儿
敏捷项目管理，让业务人员和开发人员彼此靠近，并时常让他们在同一个地方一块儿工做，经过这样的方式让业务人员和开发人员之间没有隔阂。是由于业务人员和开发人员的共同目标就是经过可用的软件向客户传递价值。
(5).准则5 要善于激励项目人员，给他们所须要的环境和支持，并相信他们可以完成任务
传统项目管理，常对员工进行微观管理，不只告诉他们要作什么，还告诉他们如何作，无心间造成自上而下的管理方式。敏捷项目创建了一支强有力的团队并积极避免微观管理，要求一个自律的团队，自发告知开发人员作什么。提供相关资源，给予鼓励，相信团队可以完成任务。
(6).准则6 不管是团队内仍是团队间，最有效的沟通方法是面对面的交谈
非正式口头的沟通在敏捷项目管理中远比正式的书面沟通更广泛。其想法是两我的坐在一块儿为一个解决方案努力会比他们用邮件来来每每或交换文件更有效率。面对面沟通是敏捷项目管理的精髓。这种沟通是公开的，任何团队成员均可以自由参与对话。
(7).准则7 可用的软件是衡量进度的主要指标
计划和文件多是有用的，可是当最根本的目标发生变化时，它们就可能失去应有的价值。传统项目每每极其纠结的是，项目的不断更新使得文件成为一种负担。真正的价值是经过结果来表达的，结果又是经过可用的软件来呈现的。
(8).准则8 敏捷过程提倡可持续的开发。项目方、开发人员和用户应该可以保持恒久稳定的进展速度
可持续开发的焦点是在团队身上，他们会努力保持一个稳定的可持续的进展速度，从而使得团队成员不会在迭代周期的尾端匆忙赶工。理想的目标是保持一种可持续的速度，使团队成员不会感到过分的压力和筋疲力尽，而是可以保持在一个理想的强度下工做。
(9).准则9 对技术的精益求精及对设计的不断完善将提高敏捷性
设计的越完善，维护起来就越简单，即便遇到变化。稳定和优质的项目会比劣质的项目更加容许团队快速应对变化。
(10).准则10 要作到简洁，即尽最大可能减小没必要要的工做。这是一门艺术。
这个被全部的敏捷方法所拥护，尤为使精益方法。关键点对客户价值保持关注和毫无犹豫的削减不增长价值的活动。保持简单不仅是一种愿望，它使最基本的原则。
(11).准则11 最佳的架构、需求和设计出自自我组织的团队
自我组织是敏捷团队的核心元素之一。当一个团队是自我组织型的时候，说明该团队本身去决定工做如何分配及谁去作某个特定的工做，而不是人力资源部门或管理层来决定。不只小团队是自我组织的，较大的跨职能团队也能够是自我组织的。
(12).准则12 团队要按期检讨如何可以作到更有效，并相应的调整团队的行为
敏捷项目中最可预见的事情就是变动。传统项目里当项目或阶段完成时开会总结是最多见的作法。而敏捷试着经过更频繁的回顾来完成这项工做。在一个回顾活动中，团队查看各迭代周期中已完成的工做或发布，并评估下一次如何改进他们的作法。每日站立会议即天天简单碰头15分钟是另外一项协调团队努力方向、团队自我评定和自我调整的重要方式。

5.现代管理相互依赖声明
现代管理相互依赖声明是由阿利斯特尔*科克巴姆和吉姆*海史密斯为主的一群人在2005年撰写的。
(1).经过持续为客户创造价值来提升投资回报；
(2).经过不断的与客户交互，共享全部权利来交付可靠的结果；
(3).预测不肯定性，并设法经过迭代、预测、适应来应对不肯定性；
(4).个体价值是团队价值的源泉，要建立能让个体卓越的环境，实现创造和创新；
(5).经过激发成员的使命感和责任感来提升团队绩效；
(6).经过使用根据具体状况而定的策略、流程和作法来提升效率和可靠性；