从创业失败的阵痛中获得的宝贵经验 风车网的创业失败教训总结

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人生重要的不是所站的位置，而是所朝的方向。

文 / 陈晓峰

去年4月份，由于种种缘由，离开了干了4年的百度。当初也没有想过创业或者内部创业，正如许多百度技术出身的经理同样，厌倦了各类系统架构与协调配合，也厌倦了与一群操蛋的PM合做，但愿可以作点本身喜欢的事情。离开百度后进入了一个社交游戏公司，这个时候人人HR找到了我，说是高层但愿见面认识认识，结果过去一顿面试，开始让我过去负责糯米的产品和技术，我拒掉了(不是不喜欢团购，是这些产品都太像了，糯米那个时候是半个pm兼职)  ，而后说有我的人和艺龙合资的内部创业项目“风车”(开始叫蜻蜒，后来因为一些缘由保留了蜻蜓，让咱们另找域名，我找到了风车)，旅游方向，以为不错，并且人人立刻就要上市，就过去了。

如今想一想，一句话特到有感受，那就是：选择大于努力。不管是大学生找工做、是各类缘由的换工做、仍是与朋友一块创业，谨慎的选择，选择靠谱的公司，选择靠谱的产品，选择靠谱的经理和伙伴，选择靠谱的老板，多花些时间接触和侧面了解，可以避免许多的弯路。我就是走上了这么一条弯路。

不过，成功失败各有所得，在于正确面对。对我我的发展来讲，这段弯路其实仍是很是有收获的。若是加以总结沉淀，也能变成之后一种历练。正如一折店的周志清和我说的：陈老太太帮你创业失败买单，还给你发工资，此次创业你实际是赚了。

我也不是很喜欢写回忆录的人，不打算写流水胀样的记录内部创业的点点滴滴。写些心得，与好朋友起分享，也是帮本身沉淀。你们也别太认真这些东西，毕竟从别人的失败中学到的会颇有限，很浅。不少道理很简单很简单。

1. 别先君子，后小人

清华读研究生期间，我与几个朋友一块创业，作电信设备供应商   (VoIP信令监测仪)。一台系统可以卖到38万－45万，成本只有2－3万，开始发展还不错，而后不少厂家包括华为也进入这个领域。不过这些外在因素并无打垮咱们，而是几个创始人开始内讧了，CEO陪电信客户欧洲吃喝嫖赌，又不见单子出来；  CTO以为他也卖了2台，彻底能够单独干；兼职作硬件的创始人以为大家这样搞公司早晚完蛋，赶忙提现退股。

最后，创业黄了，兄弟见面反目。想一想开始一腔热情一块儿打天下的时候，你们都是君子，说了能够不要工资，能够不要Title，本身掏钱买股份，可是后来有一点点转机后，都开始算计和相互算计了。

内部创业呢，看著光鲜，丰富的资源和支撑，可是实际作起来很困难，内部创业的成功率应该是没有外部创业高的。刚开始别太乐观，别太信口头承诺，多争取一些，多走下来些现实的书面的东西。

公司内部创业，内部合做是关键，也是最难的地方。因此， 通常会从各个部门抽调一些人员到这个团队(也有不少是垃圾人员踢到这边的)  ，这样作一方面底层合做流畅一些，另外一方面也有利于公司文化的传承。不过，一开始本身并无意识到这块的问题。当老板把这个项目和团队成员介绍给各个平行Team的头的时候，各个部门的头都会挖心掏肺的表达：欢迎过来一块儿抢占互联网的制高点，俺们兄弟部门砸锅卖铁也要支持大家。其实，这个话不是说给你听的，而是说给老板听的。

等到具体合做的事情，通常这样表述：这个事情不是咱们的KPI； 大家须要提早准备整年的计划，其中和咱们相关的，须要和老板审批；咱们产品也想支持，不过RD人子不够；咱们RD支持没有问题，可是须要和项目经理商量排期，而且和产品确认需求。你常常说公司很重视这块新业务，他说咱们部门如今的确很XXXX…….

因此，在许多公司都是高管直接抓创新项曰的前期孵化和资源的协调(我和老板写了一个详细的介绍，老板很政府的回答说：Good point!  we will study it。若是不行，能够一开始就把这些资源给沟通好，系统和技术层面须要提高哪些支持；广告资源每一个季度提供多少等价位；BD须要作好哪些支持。开始就小入到底，而后和睦共事。

2. 找个靠谱的老板

最近有个很热门互联网公司找到我，但愿我过去，我犹豫了一阵，最后仍是放弃了。说实话，我是比较怕那种，创业被收购，而后作大公司作高营的头了。也不是说这种都不靠谱，是我本身一朝被蛇咬，十年怕井绳。

公司跨部门配合，虽然比较复杂，可是用心经营仍是挺好协调的(我在百度写过两篇内部配合的心得文章，如今百度内网还能够搜索到，感兴趣的同窗能够找我要)。可是最难配合的，仍是创业项目，说白了，你没有资源，光靠许诺和忽悠，没有人屌你。可以支持你的，除了过去的资源，新创建的关系，最有效的仍是你的老板。你的老板和你风格是否match，是否积极帮你寻求资源，是否看好这个新方向都是须要去研究的，是否作好了长久的计划和打算。要是你的老板本身直接作产品经理或者开发经理的仍是算了吧。

产品经理被迫离开前和老板聊了许屡次，可是后来仍是走了。走了后，老板这么对我说的：晓峰，大家这个新产品方向是偷的别人的idea，你和产品总监的问题好像不是你反馈的那样，这些我都会安排人去调查，不过我如今太忙，没有时间搞这个事情，既然新的产品方向已经肯定，大家就full speed  ahead，把它作好！

我是从这个时候开始对人人网失去信心的，也是那个被蛇咬的一下。管理上有个基本的原则   疑人不用，用人不疑。这个管理原则你不懂，可是你至少应该知道人情事故就算怀疑也不要先说出来啊，调查明白先啊，亲！

有我的人网很是资深的总监，和我一块儿聊天，她说了一句话，让我有点彻头彻尾的醒悟：内部创业，你首先要想清楚老板要什么，而不是你的用户要什么。这话理论上不必定正确，可是绝对有现实的意义。

百度文库在11年3月开始，因为种种缘由(新到PM的兴趣点，版权问题的困扰) ，开始作电子付费阅读方向。这个当时我是很是反对的，不过我4月就走了。后来百度还收购了已经发不出工资的番薯网，到12年初也完全的放弃了，团队业务也都解散了。那么，咱们须要想一想，百度老板对文库的但愿是什么？对一群新产品的但愿是什么？是但愿你每月赚20万，仍是但愿你可以去弥补网页搜索的内容？答案确定是后者了。因此贴吧作打豆豆，空间开放平台接入游戏，文库卖书最后都得歇菜。可是百度游戏的状况又不一样了，老板对你的定位是赚点小钱，搞独家代理作面子作品牌的事情也违背初衷。

那么，做为人人和艺龙合资的项目， 咱们须要明白董事会的同窗，他们须要什么。咱们先来看艺龙， 艺龙是一家传统的OTA公司，老板之前是宝洁卖卫生巾的(这个不是什么讽刺，宝洁的管理很是出色、业务真的作得很好) ，他对蜻蜓的但愿只有一个：利用人人的流量，进行产品销售，因此风车下月就要能赚钱。一样的产品在糯米旅游频道， go.qq.com(不知道之后还在不在) ，前者很是Match艺龙的需求，每个月也能卖2.4~3万间夜，后者腾讯没有投入推广资源，估计会落得撤掉的下场。因此社交旅游这个概念， 在艺龙听起来，估计就和一坨慢慢发酵的大便同样。咱们再看陈老太太，他其实明自社区这个东西，须要经营，花钱也会砸坏这个道理，因此他比较偏互联网一点点。可是面对从20美圆跌到3美圆的资本市场压力，老太太常常说的是我给你导100万人人同核心用户过去，这个产品可以本身起来么？1 don’t want money, I want success! 他着急出产品，着急出名(不要听一我的喊的现实主义口号，要看一我的追名逐利的行为)。

3. 善待你的下属

不管是创业仍是内部创业，要和愿意跟随你的手下讲清楚机遇的同时，讲清楚风险。否则失败后，你最大的内疚确定是对这群跟着你赴汤蹈火的兄弟。

10年我组建百度日本IS技术团队，有许多的同窗都是我“忽悠”过去的，虽然本身尽了最大的力，可是毕竟我也是泥菩萨。10年10月，百度体面的关闭日文业务，这是我这辈子最煎熬的时刻，我想我永远记得花3个月组建的30人的技术团队，花3个月打形成为明星团队，再花3个月时间送走每一个的兄弟姐妹。不是由于别的，是由于内疚，由于本身没有和他们说明白风险(或者当时本身没有看到风险)。我如今还记得他们每个人名字，每个人的眼神。

后来到人人，本身已经可以清楚的看到风险了，因此对于每个同窗，我都说了相关的风险。还有几个同窗但愿过来，也被我拒绝了。风车上线前一个月，刚过完年，老板忽然说要关掉产品。那个时候，我也很郁闷，由于2月份是最难找工做的时候，加上12年年初整个IT行业不景气。后来，和老板争取了3个月的时间(5.14号没有骗到钱就散伙) ，上线产品，找融资，到5月份解散的时候，已经比较平静了，该找下家的已经找到了。

有追随个人手下，降薪加入人人，进入了静安中心的做坊式锅炉房； 有追随个人手下，但愿放弃百度Offer加入风车团队，只由于团队氛围和对产品的承认；有追随个人手下，身兼数职，加班加点，只由于团队须要；有追随个人于下，去忍受那复杂的报销制度，恶心的内部推诿。我以为，人生最大的资产，就是这些朋友。风车在，我对他们每个人都像朋友，风车不在了，我也会帮助他们每个人。

最近和朋友聊，他说，晓峰你有睡不着的时候吗？我说有啊，流量涨我睡不着，流量跌我也睡不着。朋友说，不是这个意思， 麦帮网的刘建国睡不着，是由于那帮追随他的朋友，哪些降薪跟着他的朋友。2月份的时候，由于这个事情的确好几夜睡不着，到5月份的时候，好些了。

4. 活下去是创业的关键

如今创业，是愈来愈容易进入了。本身有什么骨灰级的爱好，作个产品出来；作技术的，能够作些什么服务或者应用出来；作产品的，平时多看业界产品，多看techcruch ，有本身的思路了，Copy一个出来； 作运营的，有什么线下资源，开个小店或者作个流量入口。门槛低是互联网的特色，可是，进入容易也标志着容易死掉。

本身创业，活下去是关键。你得选个靠谱点方向，或者你的钱够你试错许屡次，可能让你交一些学费后找到方向。仔细的规划你的钱怎么花，每个关键点大概在何时，你的钱是否能够支撑到这个时候。何时可以开始有收入， ROI何时正向。估计每一个阶段的风险，估计投资后的问题。关注用户的留存率，关注团队的土气和忍耐度。

公司内部创业，活下去也是关键。比较麻烦一点的是，内部创业还会面临老板的问题。不少时候，选择的方向不是你定的，而是老板决策后安排的。那么内部创业，首先是要搞清楚，老板到底要什么，搞好向上管理很是重要。若是风车再作二次，我以为我可以在这个方面作得更好。老板或者董事会不支持你了，再好的规划也无论用。

举个例子吧。最近接触了家传统的公司，他们董事会但愿在互联网行业有所突破， 那么，选择了亲子这个充向，由于老板们一水的都有小孩， 以为这个方向比较了解，比较有潜力，作什么怎么作他们也不知道。若是让我去作这个项目的CEO，首先，我会了解各个老板的状况，了解投资的大概规模，公司对这个项目时间上的期许(说白了，是很急躁、仍是安心发展它，大部分都是前者) ，老板但愿这个项目解决他什么问题。而后我再去了解业界的产品，产业链的状况，美国同行的状况。最后作些用户调研，若是碰到作这个行业的产品或者运营就更好了。选择几个切入点， 作好这几个切入点的分析(每一个milestone的规模，人力和资本的投入、产出、竞争壁垒；) ，对于有同类产品的，要搞清楚对方发展的具体状况，本身为何还有机会，对于国内没有的产品， 要搞清楚到人为何不作(多和到人交流，不要觉得本身什么首创， 泄露了机密，你想到的确定有无数人想到，或者试错了)。最好，还能画些简单而华丽的主要功能UI设计图出来。

以找投资人的心态和准备，去争取一个你以为靠谱的方向(符合公司基因，符合市场规律，符合投入规模) ，让他们对这个事情信心十足， 让他们作好更长期投入的打算，让他们明自各类风险都是在你的掌控之下， 让他们知道每一个节点的前景和时间点，争取到成文的支持。而后找到符合基因的产品负责人、运营负责人和技术负责人，开始搞起。团队组建、文化组建、公司内部关系梳理这些就不讲了，大同小异。

作得过程当中，也要保持好项目的进展汇报，不断的给老板打气，让他保持对项目的信心。好比，项目的阶段性进展，汇报出来，让老板以为可控；业界同类产品的发展，汇报出来，让他们看到这个元向的业界承认；内部的支持，汇报出来感谢，让老板知道，让兄弟部门更加支持；对于遇到的重要问题，随时汇报出来，让老板知道你可以handle； 须要什么重要资源，描述清楚投入产出，让老板愿意割肉。老板喜欢细节的，材料准备完善一些；老板喜欢拍马屁的，学学人人网的部门经理。毕竟，大公司里作什么，也都是作职业经理，作好本身可以控制的事情，容忍包容本身不能控制的事情，分清楚哪些可以控制哪些不能控制， 是大道理。

不是为了别的，是为了创业可以活下去。

5. 弥补创业基因不足

风车解散消息传出，不少认识或者不认识朋友都来安慰我，也有人说为啥失败，注定失败什么的。我直认同这样一些道理创业成功是偶然，失败是必然；成功的企业有它的共性，失败的企业各有个的不一样；从别人失败的创业中学不到太多有用的东西，只有本身刻骨铭心的失政后才明白这些都是成长的过程。

最近和朋友聊到作产品经理的基因问题。一个好的产品经理，须要拥有本身去作的产品的我的基因，这样成功的可能性会大得多。好比，不用论坛、微博和Facebook的人作社区的产品不合适；不用360客户端的同窗作客户端也不合适；不爱好旅游的同窗也别作旅游产品；没有小孩的别作亲子产品；没有退休父母的同窗，也别作老年人的产品；不爱摄影、不玩单反的同窗， 别作相册产品；不爱AV ，不收藏种子的同窗，别作海量存储产品；没有上班一台机器， 下班一台机器的同窗，也别设计云存储产品。

这里描述的一个道理：自挠其痒(scratch your own itch) 。作得产品才有感受，会用竞争对手的产品，分析优劣势，才会用本身的产品，才会和用户打成片得到反馈。运营&设计也是这个道理， 因此我招运营的同窗必定会看看他的微博账号。

创业也有个基因的问题，这个是我失败后学会的。我理解呢，创业者分为这样几种：搞纯IT的(学校的，大公司出来的， 产品技术同窗) ；传统领域的(媒体、金融、房地产之类的) ；搞运营的(大公司BD 、运营、市场、以前小公司创业的许多人也是) ，不必定全。

• 搞纯IT的，想法容易过于简单，对市场和用户太乐观。能每作出叫好的产品， 可是很难叫座。很是冲动，有个简单的想法就出来干，也有可能成大事， 好比Facebook的马克。
• 搞传统的，想法很直接，有资源，作东西离钱很近。作得东西大部分被人鄙视，可是可以很滋润的发小财。很是现实，东西也很简单实用，好比大部分的淘宝店主。
• 搞运营的，想法比较复杂，对于市场和用户反馈比较正面。比较难作出产品来， 折腾好久才让人知道它究竟是啥。这些人许多都是某个行业的骨灰级玩家，有丰富的资源，很容易折腾出各类论坛、组织平台出来，线下搞得风生水起， 来钱很慢。

Founder是什么人，直接决定着他的创业基因，因此须要比较互补的Co-Founder来弥补(性格弥补之类的是另外个话题了)。搞IT的+搞运营的，可能可以作出一款稳扎稳打的产品， 好比豆瓣，也多是个很不靠谱的产品；搞IT的+搞传统的，可以作一个比较刚需的产品，好比京东； 搞运营的+搞传统的，可以作出一款很好的产业附属产品，好比大谷； 若是三个方面都不错，那就很是好了，好比微博就是这样个产品(比较专业的产品和设计，很强的媒体和名人背景，超强的运营)。

6. 产品

最后说说产品吧，社交用户和社交关系的垂直化商业挖掘，目前是一个不太明朗的话题，不如百度那么好应用在垂直领域(好比mp3搜索，图片视频搜索) 。Facebook也尝试过许多垂直东西，社交商业、社交旅游等，都不是很成功，人人也作经纬、风车，也都死掉了。缘由很简单， Social graph在某个领域就变成了个Interest Graph，或者Local Interest Graph，产品从新创建Graph的难度很大。搜索呢不存在这个Graph问题，是垂直化特性知足。

垂直化的应用， 游戏是一个不错的方向，它兼顾Social和Interest两个属性，又抛弃了Local 的特色。相似的领域，我以为还有社会热点、明星八卦、读书、听歌、电影。新浪微博、豆瓣把握的不错。

旅游和大众点评(包括团购)很是不一样。前者一年一次，一次掏不少钱，有点像结婚， 一生隆重一次，砸锅卖铁； 后者一周一次，一次几块钱，有点像生活，茶米油盐。前者使用频率很低，后者使用频率很高。

对于使用频率很低的东西，作社交不是很合适(社交就应该鸡毛蒜皮，明星八卦， 愤青政治) ，比较合适作工具类产品(要简单，刚需的) ，作打包的产品(好比组团，包机这种，赚的多) ，作品牌(去哪儿接受百度投资、和携程纠葛) ,作产品销售，作专业内容(道道、 Lonely Planet、马蜂窝)。plus：不过这里面有个需求不是刚需，计划制定，它是一个补充，尤真是线下服务的补充，因此我不是很承认”第一步”、“图客圈”目前的模式是个刚需。

对于频率很高的东西，作好入口(百度，客户端，预装等) ，作好口碑(好事不出门，坏事传干里) ，作好成本控制与流程优化等等。

我常常听到有人说要作Social travel、Social Pets、Social baby等等。我一直以为产品要利用好Social的传播， 把Social当作SEO以后的另外一个营销工具。不要作Social产品，除非你真的有这个基因，有时间和资金(国内仍是很须要后者) ，也有被腾讯收购或者战胜的承担。

结束语

最近很多老板找我过去帮忙，也有提供VP、CTO甚至CEO岗位的，也有很多天使找我聊，但愿我可以在旅游行业继续作，微博上也有无数的朋友安慰和鼓励我。证实中国互联网也愈来愈成熟，对于创业失贩的同窗也愈来愈包容和承认。

也有同行马后炮的说一句，我早就不看好之类的，这些人对我来讲没有什么用和影响。

创业的朋友，都会以为这个过程当中的收获，是值得的， 这就够了。