团队管理的那把 “尺”

“离娄之明，公输子之巧，不以规矩，不能成方圆。” —— 战国·邹·孟轲《孟子·离娄上》

为了说明 “尺” 的重要性，我专门找来了这段两千年前孟老夫子的经典语录，其实咱们早在春秋战国时期，就已经开始使用 “礼” 和 “法” 做为 “规矩” 来强化国家秩序、约束人民的行为了。这里的 “规矩” 其实就是本文所要重点讨论的 “尺”。

团队管理其实也跟国家相似，也须要一把好的 “尺” 来建设和牵引总体的氛围和文化。这把 “尺” 是一个很重要的 “风向标”，每每 “它” 长成什么样，员工就会朝着它指望的样子去生长：

• 它追求短时间成效，员工就会急功近利；

• 它鼓励向上管理，员工就会人浮于事；

• 它只看工做强度，员工就会无效加班；

• 它只关注新功能，员工就会喜新厌旧；

团队管理的这把 “尺” 最重要的特征是什么呢 ？

若是只容许说一条的话，我总结下来应该是：“评判好坏的能力”。它必须很是清晰地定义评价好坏的标准是什么，什么样是 “好”，什么样是 “坏”，只有这样，才能更好地约束人们不要落入 “坏” 的沼泽，才能更好地鼓励人们朝着 “好” 的方向积极迈进。

下面咱们再进一步细化这把 “尺” 应该怎么设计。

就像国家层面使用了 “道德” 和 “法律” 两个手段来约束人们的行为同样，我以为团队管理的这把尺也能够分为 “精神层面” 和 “业绩层面” 两个维度。

“精神层面” 更关注过程，践行和传递健康的文化和价值观，是团队良好氛围造成的关键要素。“业绩层面” 则更关注结果，鼓励你们积极贡献，是团队总体业务产出的重要保障。

“精神层面” 的这把尺，每家公司都有着本身主张的核心价值观，好比 Google 的 “不做恶” 、阿里的 “六脉神剑”、OPPO 和拼多多的 “本分” 等等，这里我也列举几个对我我的成长影响比较大的价值观：

1. Dian 团队（大学时期）：“优秀是一种习惯，细节决定成败，态度决定一切，好的态度能够带来更多机会。” ——从 “树枝教育” 起源，Dianer 们将咱们的文化价值观传承了一代又一代，虽然我已从团队出站 10 年多了但这 4 句话依然深深印刻在脑海里。

2. 七牛云：“简单，可信赖” —— 做为提供 toB 服务的团队，这是一条赢得客户的黄金法则。

3. 字节跳动（6 个字节范）：“追求极致，务实敢为，开放谦逊，坦诚清晰，始终创业，多元兼容。” —— 每一条都是满满的正能量，是公司从 0 发展到 6w+ 员工的过程当中，总体文化氛围一直保持健康向上的重要基石。

  

“精神层面” 的这把尺，靠的是持续不断的宣传强化和典型事例的赏罚分明，靠的是从上到下的以身做则和关键时刻的底线坚守，日复一日于日常点滴中逐步烙入人心。就像绵延中华民族五千年的礼仪道德，基本上已成为绝大多数炎黄子孙评判人们平常生活行为的事实标准。

而 “业绩层面” 的这把尺，牵扯的因素不少，每每不容易定义，它不像学生时代单纯能够靠一份统一的试卷分数来衡量好坏，不过大多数公司也都使用了一套相似的打分机制来衡量结果，好比你们常见的 ABCD。ABCD 主观上打起来容易，但难的是背后要有一套相对公平的被你们承认的衡量标准，什么样的表现是 A，什么样的是 D，只有这个衡量好坏的逻辑足够清晰，才能发挥它做为 “尺” 的做用，正向地引导员工的行为。

通过在多家公司的观察和实践，特别是字节跳动给个人启发，最终简化和提炼出来了以下这张图：

这把 “尺” 直观来看有 2 个最重要的评判维度，一个是 “质量”，一个是 “效率”：

1. 质量，衡量的是结果的价值和靠谱程度，它牵引着人们努力朝着更大的挑战和更优质的结果努力迈进；

2. 效率，衡量的是达成结果的速度和过程；它牵引着人们不断总结和积累经验，优化作事方法，朝着更高效的目标持续改进；

针对不一样的岗位，好比 产品经理、研发、技术支持， “质量” 和 “效率” 表达的内容，是不同的，这个内容的定义实际上会落到了各个不一样岗位的团队 leader 身上，这也是给这些基层管理者们提出了一个最基本的能力要求：如何客观公正地定义你这个团队关于 “质量” 和 “效率” 客观的指标和要求？

为了你们更好的理解，这里我举例说明 “质量” 的定义在不一样的岗位每每有些哪些区别：

1. 对于研发，“质量” 每每是指产出的代码质量、各项优化结果的指标改进；

2. 对于产品，“质量” 每每指的是对用户需求的理解和思考深度，以及主导的功能落地后最终带来的效果和数据正向；

3. 对于销售，“质量” 每每指的是拿下的客户数量、战略价值及带来的营收规模等；

4. 对于售后，“质量” 每每指的是工单的解决率，响应的及时性，以及最终客户的满意度等；

最后，咱们再补充几个基本原则，以追求更好的公平性和激励，描述以下：

1. 对于不一样级别的人，质量和效率的那条及格线的位置是不同的，资历越深的人要求也应该越高；

2. 同一我的，负责的任务和挑战不一样，质量和效率的那条及格线的位置也应该是不同的，越简单的事理论上要求也应该越高；

3. 产出的质量和效率短时间持续超出及格线，就应该经过好的绩效结果和奖金来及时鼓励；若是长期持续保持着远超及格线，就应该升职加薪走向下一个级别；

关于团队管理的这把 “尺”，个人心得和总结就暂时介绍到这里了，实践中其实还有更多的细节体会和具体案例，限于篇幅缘由就不一一展开了，有兴趣的小伙伴能够来信 lujun.hust@gmail.com 交流，或者关注个人微信公众号 @Jhuster 获取后续更多的文章和资讯~~