KB奇遇记(9)：艰难的上线

      经历了很是多的磨难，系统也“如约“在2017年01月01日勉强上线了。尽管我认为它还不到上线的程度，条件不具有，但上头的指令下来和计划即是在这一天。整个上线过程从2016年3月8号开始到上线日，扣除中间荒废无为的1个月半，实际上实施的周期只有7个月半。固然，这实施周期并不算短，但要是考虑到2016年10月1号上了OA系统，期间还有地磅系统，条码系统上线；除此以外还有信息部各类系统要维护如一卡通，机房，电脑管理，加密系统等；还有甲方乙方两边项目团队人员严重不足，素质不佳，每周顾问只来3天；甲方项目经理还要提防不懂技术的人背后在领导耳边吹风等伎俩，这些诸多因素的考虑进去，其实这7个月半的时间里其实是很短的。

      按以前我上项目的经验，蓝图汇报以后会作需求的客制开发，以后就是各类单元测试，到最后也有必经之路的集成测试。这集成测试就是针对企业各类业务模式，模拟实际上用户做业的方式从需求源头开始，每一个部门都会处理，业务一直流转到后续财务端开票和结算成本等，也是一次很是重要的职责明确和规模最全的业务测试。可是在KB公司，竟然把这么重要的环节给漏掉了！只有让“兼职”关键用户过来模拟本部门的操做流程，仅此而已。关键用户根本就不知道他作的这个东西有啥用，先后业务有啥串接，更别说对业务和ERP模块有很清晰的认识。这些状况的出现也跟“兼职”有关！

      ERP项目组并无召开所谓的上线切换会议，制定切换策略，包括基础和未清数据导入计划、在制品处理、成本滚算、开帐、基础数据缺漏补录方案、基础设备准备等等，还须要发布一份上线公告。上线动做是整个ERP项目的实施的最后环节，上线策略好坏决定了ERP上线期间的质量。过去的项目中对这个环节是很重视的，甚至须要跟高层作开会研究决定，列出可能出现的状况并逐一约定解决。可是在KB公司的上线里，并无这个环节。顾问们只是在QQ群里跟关键用户互动而已，在现场只是跟信息部IT作沟通，根本没有一份很是清晰明确的上线计划文档，让我以为很吃惊。不少时候，除了我，其余IT和关键用户，甚至包括甲方项目经理都摸不清楚顾问的想法。

      因而乎，2016年12月31日那天信息部和顾问都留下来加班，可是关键用户基本上都缺席了，特别是生产的。加上以前培训效果并不理想，因此致使了此次上线的时候不少用户根本就没有办法处理。2017年01月01日ERP算是正式上线了，但暴露的问题很是多，好比客制程序错漏不少、生产模块业务流程问题、报表打印问题、跟OA系统对接的问题、库存和基础数据不正确、APP条码错误等，这些其实能够在实施周期预测获得并解决的，很遗憾，甲乙双方均没有效规避，特别是乙方顾问，上了这么多的系统，按道理来讲经验极其丰富了，没想到他们如此的不上心，也能够侧面说明他们能力水平并不理想。上线一周内暴露了很是多的问题，而乙方的项目经理竟然不在场，也是让我以为彻底不能接受的。虽然天天上班结束以后我都会去收集暴露的问题明细，但并无再开一次会来天天总结和处理问题。由于不少时候问题并非IT和关键用户能够解决的，须要上升到项目层面。好比生产模块的玻璃换包装的问题，木箱换裸包的业务当初顾问就是没有考虑到，但实际上发生了这个业务的时候，顾问并无很尽心去补救，反而模棱两可，给出一个让人很难接受的方案来，根本没有通过很严格的推敲和测试。不少方案的制定太随意了，而后随意在后台随意修改数据，跟SAP系统的严谨性造成两级对比！还有一个比较大的问题就是库存值一直不许，由于生产连续性的特色，不可能停线，因此库存一直在入，一直在出。因此手工账愈来愈多，到最后就要天天一直在补数据。库存值不许致使了销售那边出货的问题。

      开始顾问还会加班，但一周以后竟然缺席了，但那个时候问题仍是不少的。顾问们竟然周末也放假休息了，只留下一个根本没有带过项目的顾问在。而上线期间里，顾问支持度也不够，拿技术开发人员当业务顾问使唤。记得在QM办公室，一个技术人员跟QM的关键用户就打印软件的合理性作讨论。严格来讲，项目组顾问连需求都没有调研清楚，但那个技术顾问只会说有问题请找项目组顾问，对QM关键用户提出的不少合理而明确的需求视而不见。我真心以为，资深的技术开发顾问在业务水平上还真的远远不如一个关键用户呢！

      至今回想起来，上线过程仍是挺惊心动魄的，真的一度认为它要上不去了。你或许体会不到当顾问们都缺席不在场而销售、生产、质检、库存那边问题一大堆暴露出来的绝望。这种系统上过一次就真的不能再碰了，在作SAP起家的我，对这种系统的严谨性深深表示鄙视！此次艰难的上线给了我不少警示，除了对顾问的挑选以外，对系统的选型也是很是的重要。