帝企鹅变形记：开放与封闭 马化腾将左右下半生

导读：依托海量用户群，全面出击，“微”创新，腾讯成就了此前14年的辉煌。而在开放与封闭、全能和聚焦之间，马化腾的选择，将左右这只企鹅的下半生。

　　

21世纪商业评论封面

 

　　依托海量用户群，全面出击，“微”创新，腾讯成就了此前14年的辉煌。而在开放与封闭、全能和聚焦之间，马化腾的选择，将左右这只企鹅的下半生。

　　拥有7.52亿活跃用户，什么是腾讯不想作的，什么又是腾讯不能作的?对于腾讯控股(0700.HK)董事局主席马化腾来讲，这是一个终极追问。

　　2012年5月18日，腾讯官方宣布的、其1998年创立以来的第二次重大“组织架构变革”，彷佛给出了一些答案。有意思的是，它的上一次“组织变革”发生于创立7年以后的2005年，距今又是一个7年。

　　5月18日，马化腾在“致员工的一封信”中表示，这次变革“体现了公司面对当下和将来数年市场格局变化的思考”，“咱们但愿经过此次调整，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网将来的机会，目标包括：强化大社交网络;拥抱全球网游机遇;发力移动互联网;整合网络媒体平台;聚力培育搜索业务;推进电商扬帆远航;而且增强创造新业务的能力。”

　　虽然马化腾称，“公司在业务方面对各个业务群的期许是：必须进一步开放思惟，要有所为有所不为”。但显然，腾讯给出的还是一个以打造“企鹅帝国”为目标的“全能”计划——强化现有核心业务(游戏和社交)，抢占新兴业务先机(移动互联网)，打包弱势业务再图发展(电商、搜索等)。

　　过去14年，这家以“善于知足用户需求”著称的中国互联网企业，一直在以“微创新”的方式进行产品开发，并由此引起了来自整个互联网业界的“抄袭”指责，不过，这只憨态可掬的“小企鹅”，依然以让人难以置信的速度快速成长为一个四处掠食的“帝企鹅”。

　　那么，下一个14年，它是否还能以一样的方式继续前行?在市值跨过500亿美圆门槛以后，它可否继续实现对1000亿美圆的超越?这家中国目前规模最大的互联网公司，可否顺利向一家世界级互联网企业迈进?

　　现实是，在多年的“先抄袭后超越”以后，腾讯的触角几乎已经深刻到互联网产业的每个角落，全民公敌般的存在，会引起外界对其“微创新”更为猛烈的道德批判和同仇敌忾。而快速扩张的另外一个必而后果就是，其日益庞杂的业务体系，不免参差不齐，在腾讯这棵疯长的“大树”上，已经结出了很多“苦涩的果子”。而且。正如马化腾所言：“当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。到底咱们如何可以克服大企业病?”

　　更重要的是，若是“开放平台”最终发展为一场互联网产业的真正意义上的“地壳运动”——一次“绝对意义上的、全面的”产业变革，正如互联网之于微软，那么，这只身形臃肿并被视为“贪婪”的企鹅，将如何避免重蹈恐龙的覆辙?

　　上述的全部疑问，马化腾均已在4月23日向KK(凯文。凯利，《连线》创始主编，《失控》做者)提出，并获得了让他满意的答复。不过，此次由腾讯主办的、影响甚大的对话，更像是对腾讯这次“变革”的一次背书。

　　开放仍是封闭，全能仍是聚焦?马化腾给出的答案，或许不只将影响腾讯的下一个7年、14年，甚至是这只企鹅的整个下半生。

　　“微”创新

　　“业界有什么更新，咱们就跟进。咱们不认为这就是“抄袭”。咱们的意图就是服务用户，作好服务就OK了。咱们历来不认为，这种跟进是很差的行为。”

　　2001年，腾讯的营业收入为人民币0.49亿元，净利润0.1亿元;2011年，这两个数字为285亿元和102亿元。10年，收入剧增580倍，而其市值，也从2004年6月香港上市时的73.6亿港元，一路飙升至目前的3860亿港元。

　　中国互联网产业过去10年的快速发展，无疑是这一神话最好的注脚，但在外界看来，腾讯1998年创立至今始终秉承的“先抄袭后超越”的业务策略，才是其可以成为少数最成功互联网公司的主要缘由。固然，在腾讯内部，这一“先抄后超”策略，在“一切以用户价值为依归”的经营理念之下被合理化了。

　　“业界有什么更新，咱们就跟进。咱们不认为这就是‘抄袭’。咱们的意图就是服务用户，作好服务就OK了。咱们历来不认为，这种跟进是很差的行为。”2012年3月，谈及腾讯的产品开发，一位腾讯内部人士对本刊记者称。

　　这位人士回忆说，“一开始你们都用ICQ(1996年11月以色列Mirabilis公司推出的全球第一款‘即时通信软件’)，1999年初咱们就作了个OICQ。而在最原始的竞争中，咱们最终脱颖而出，由于咱们注重用户体验。首先，咱们的安装包很小(当时网速很慢)。第二，初版OICQ就有头像，而ICQ没有。第三，OICQ能发送离线消息。第四，OICQ的好友列表，展开列表时有动画效果和音效。此外，OICQ当时还有一个很重要的体验就是‘看谁在线上’”。

　　显然，做为腾讯过去14年最为成功、最为核心的产品，OICQ(后于2001年改名为“QQ”)，不只为腾讯往后庞大的业务体系打下了坚实的基础，也为其后来的产品开发提供了路径参考，腾讯内部称之为“微创新”。

　　“腾讯从一开始就有了‘微创新’。IM(即时通信)不是咱们发明的，但咱们作到了极致。”前述腾讯内部人士称，“微创新，强调的是跟进、超越两种能力，在既有的产品上作改进和演化。”

　　不过，当时，OICQ只是一款免费下载使用的软件，虽然在不到一年时间内就发展了500万注册用户，但这并无给腾讯带来现实的收益。而且，随着OICQ用户的快速增加，腾讯的成本也在不断增长，其中最主要的是“服务器托管费”。据称，马化腾当时“处处去蹭别人的服务器用”，甚至“把程序偷偷装进别人的服务器里运行”。

　　“后来，咱们开始考虑收入的问题了。咱们开始开发一些新服务，好比，在QQ上面能够给手机发短信，咱们收取费用，和移动分红。”上述人士说，这就是腾讯早期的盈利模式。2001年，在腾讯0.49亿元的总收入当中，有0.38亿元(占比77%)来自“移动及电信增值服务”(除了短信，还包括“音乐、图片、游戏下载”等)。

　　虽然，马化腾出身电信系统，但腾讯对于运营商的过分依赖，显然是他不能接受的。寻找新的收入来源，成为马化腾当时最为紧迫的任务，而他手中最重要的筹码，就是免费却庞大的QQ用户群。2001年末，QQ的注册帐户已高达9320万，而“最高同时在线帐户数”则高达190万。

　　“当时，在QQ上插根扁担都能开花。”上述腾讯内部人士称，“为了增长收入，咱们主要是依赖QQ平台去发展其它业务，如QQ空间、QQ游戏等”，“咱们的QQ平台为其它平台输送了超多的用户，最终发展出了社交、沟通、媒体、游戏等四个平台”。而腾讯发展其它业务的方式，固然是“微创新”。

　　“从QQ游戏平台上线那天起，联众的失败就已经注定了。”多年之后，联众创始人鲍岳桥对媒体称，他能够说是腾讯发展历史上最知名的“苦主”。做为中国最先作游戏平台的公司，也是最先实现赢利的中国互联网企业，联众一度占有“在线棋牌游戏市场”85%以上的份额。

　　不过，2003年8月，当腾讯推出QQ游戏时，鲍岳桥发现，QQ游戏几乎就是联众游戏的翻版。但在愤怒之余，“感到危险很大”的他首先想到的是“主动低头”寻求合做，因而他马上赶赴深圳约见马化腾，但却遭到了拒绝。“如今想来，那时候是太天真了。”鲍岳桥说，“与大型网游不一样，棋牌类游戏规则固定，没有技术门槛，玩家又与QQ用户高度重合，腾讯很容易模仿。”

　　正如前述腾讯人士所言，那是一个“在QQ上插根扁担都能开花”的年代，在已经拥有庞大用户群的前提下，相比与联众合做甚至收购联众，在其“既有产品”基础上进行“微创新”，显然是一种更为经济的方式。“咱们快速研究对手的特色。咱们快速发布，再快速修改，不断发布新版本，提高产品用户体验。”上述人士称，“咱们的优点就是，庞大的用户群和关系链渠道。好比，在QQ游戏中，在斗地主的时候，你能够把好友拉进来玩。但在联众上，这种事情是不可能的。”
 

　　2004年9月，QQ游戏将联众赶下了中国第一休闲游戏门户的宝座。目前，联众在中国网络游戏市场的份额已不足1%。已转作投资人的鲍岳桥曾对媒体称，他如今的投资原则之一就是：只作腾讯不会作、不能作的项目。

　　而腾讯游戏则在2003年以后扶摇直上，并在2009年成为中国最大的网络游戏公司。2011年，游戏业务(归属于“互联网增值服务”)为腾讯贡献了158.2亿元的收入，在其总收入(285亿元)中占比高达55.5%。

　　而游戏，只是一个开始。

　　

 

　　2012年一季度腾讯收入结构

　　全面出击

　　这种自下而上的，草莽式的业务扩张模式，虽然成就了腾讯过去14年得快速增加，但也最终迫使它，不得不进行第二次大变革。

　　在收获了“击垮联众”这样的标志性胜利以后，随着腾讯不断将触角深刻新的互联网领域，相似这样的一种问答方式，开始业界流行起来：有什么业务是腾讯不作的吗?没有。

　　的确，在几乎每一种流行的互联网应用或服务上，腾讯目前均有涉足。固然，它的介入方式依然主要是“微创新”。

　　“一直在模仿，从未被起诉。”有人这样调侃腾讯的产品开发史：你出ICQ，我就出QQ;你出迅雷，我就出QQ旋风;你出PP Live，我就出QQLive;你出淘宝网，我就出拍拍网;你出泡泡堂，我就出QQ堂;你出诛仙，我就出寻仙;你出劲舞团，我就出QQ炫舞;你出CS，我就出CF;你出开心农场，我就出QQ农场;你出百度知道，我就出搜搜问问;你出360安全卫士，我就出QQ电脑管家;你出新浪微博，我就出腾讯微博;你出暴风影音，我就出QQ影音;你出金山词霸，我就出QQ词典;你出手机UC浏览器，我就出手机QQ浏览器;你出米聊，我就出微信……彷佛，腾讯正在与全部的互联网企业为敌。

　　事实上的确如此，依据腾讯的“微创新”原则，腾讯与其它互联网企业发生正面冲突，是难以免的。“若是一个产品的用户群不能作得很大，那么，咱们是不会作的。”另外一位腾讯产品开发人士对本刊记者称。

　　而当那些受到腾讯“微创新”冲击甚至被击溃的企业，以一种悲情的姿态四处控诉时，它们也并不老是能获得同情和声援。

　　前和讯网CEO、互联网资深人士谢文曾经撰文称：“联众是腾讯打垮的吗?不是。说联众自我毁灭可能更贴切些。腾讯对团购服务是致命威胁吗?不是。说团购模式没技术含量，没进入门槛，没核心竞争力可能更有说服力”，“若是本身先抄了什么东西，而认为大公司随后也抄不合理;若是本身抄了一个东西但缺少全面运营的经验和能力，反而怪罪有经验和能力的大公司后来居上，那么，这样的人也就不应在中国从事互联网行业的工做。公平竞争主要指的是机会均等，不是实力均等或者结果均等。”

　　在谢文看来，“绝对意义上，全面的、上游的、革命性的创新，中国任何一个网络公司，甚至各行各业任何公司都没有作过”，这才是“先抄后超”策略可以成功的根本缘由，由于腾讯进行了“相对意义上，局部的、应用层面的、进化式的创新”。

　　上述开发人员如此解释腾讯的“微创新”：“面对海量的用户群，咱们就是先将产品作出来，给用户尝试一下，看他们是否喜欢，而后再根据他们的需求不断完善。”互联网欢迎半成品。

　　这位人士举例称，QQ可以击败MSN是由于，“外企不会对设计好的一个产品进行本土化，在全球各地都同样”，“而QQ的‘隐身对其可见’等功能，就是深度挖掘了人性，知足了用户需求”。

　　为了“挖掘用户需求”，腾讯各业务部门均表现了极大的热情。据称，腾讯对产品经理“天天回复多少个用户反馈”均有明确要求;腾讯员工还会去网吧、理发店等地观察用户在用哪一种聊天工具;甚至，有些产品经理为了观察用户，每次理发都去不一样的理发店。

　　“所谓的‘抄袭’，就是先来者想到一个东西却没有能力实现，但腾讯做为后来者却作到了。”这位人士如此总结说。或许，这足以解释为何，这只四处掠食的凶猛企鹅，虽然在同类中不受欢迎，却始终受到市场的追捧，并不断发展壮大。

　　2001年尤为是2005年以后，腾讯在PC端互联网业务上的大举扩张，不断结出硕果。其“互联网增值服务”贡献的收入，在整体收入中的比重不断提升。2011年，包括网络游戏在内，“互联网增值服务”贡献了230亿元的收入，在总收入(285亿元)中占比高达80.8%，而“移动及电信增值服务”收入的比重，已降低至11.5%。

　　在此背后，是腾讯独特的“竞争机制”。“每一个部门都要让本身的市场占有率提升，它会去主动寻找机会。而马总(马化腾)会从总体感受上进行调控。”在这位开发人员看来，“若是腾讯成立一个专门的创新中心，反而会限制创新”，“每个员工都应该做出努力，适当的内部竞争，会激发斗志”。一位腾讯人力资源部门人士也透露：“公司内部每月、每一年都有对‘微创新’的奖励。对员工的奖金等系列考核中，‘创新’这一项所占的比重也很是高。”

　　“咱们没有很细的布局，5年规划，3年规划，1年规划。互联网行业发展太快了，无法规划。”上述腾讯开发人员说，“你要作的就是，不断观察它的变化，随着变化而改进。”

　　不过，这种自下而上的、草莽式的业务扩张模式，虽然成就了腾讯过去14年的快速增加，但也最终迫使它不得不进行第二次大变革。

　　

 

　　互联网增值服务收入比重持续上升

　　涩“果子”

　　14年以后 ，拥有7.52亿活跃用户的腾讯，已成为中国产品线最宽的互联网公司。不过，在其庞大的业务体系下，各单元的发展并不均衡。

　　5月18日，在“致员工的一封信”中马化腾说：“你们都知道，腾讯的立业之本是咱们的IM平台。过去的组织结构，都是从这个平台上长出来的，都是从这棵‘榕树’衍生出来的枝枝杈杈”，“枝杈变得愈来愈多而且落地生根”。不过，在这棵大树上，也结出了很多“苦涩的果子”。

　　2011年，在腾讯高达285亿元的整体收入中，仅游戏业务就贡献了158.2亿元的收入，占比高达55.5%。而它历年来投入巨大的电商、搜索、门户、视频等，对收入的贡献却十分有限。当期，包括门户、微博、搜索、视频等业务在内，腾讯仅得到了约20亿元的网络广告收入。

　　而腾讯的电商业务，直到2012年一季度才首次在财务报表中列出“分部数据”。虽然，腾讯早在2005年便已进军电商，并前后投资了易迅、好乐买和珂兰钻石等B2C电商，但当季，电商业务仅贡献7.53亿元的营业收入(其中，自主式B2C将交易额计入收入，C2C、平台式B2C等仅计入代理费用)。

　　与腾讯造成鲜明对比的是，2011年，国内最大的“自主式B2C”电商京东商城实现营业收入210亿元。而身为搜索市场的老大，百度实现营业收入145亿元，净利润也高达66.4亿元。

　　纵观腾讯的产业版图，目前，它与微软(MSN)、百度、新浪、搜狐、网易、淘宝、京东、360、UC、优酷土豆等均展开了正面交锋。其中，在即时通信、游戏娱乐和客户端应用软件等领域，腾讯占有相对明显的优点;但在电子商务、搜索、音视频、网络媒体、安全软件等领域，腾讯仍处于相对弱势地位，甚至“面临难以攻克的天险”。

　　新业务拓展不力，放缓了这只日渐臃肿的企鹅前行的步伐。2011年，虽然腾讯营业收入达到了创纪录的285亿元，但仅同比增加45%。与其2008年、2009年、2010年分别高达87.2%、73.9%、58%的增加率相比，已不可同日而语。

　　对于以提供“一站式服务”为目标的腾讯来讲，如何从那些目前处于弱势的业务中，区分出哪些是有潜力的、值得保留的，哪些是没有潜力的、须要放弃的，显然是一个艰难的抉择。

　　腾讯正在面临的一个更大的危机是，“微创新”效应彷佛正在不断递减。不只，在电商、搜索、门户、微博、视频等领域，腾讯没有经过“微创新”体现出它的“后发优点”，并且，腾讯甚至可能会错失一些重要的商业机会。

　　微信，即是一例。它并未在腾讯成熟的无线业务部门诞生，反而是在身处“边缘地带”的广州研发中心诞生。这款2011年1月推出的移动互联网应用，最初在腾讯内部并不被看好，被视为“只是移动QQ的一个马甲”，但在推出仅仅433天以后，微信的用户数已超过1亿。

　　4月23日，在与KK对话时，此次意外的成功，显然带给了马化腾很大的触动。在谈到创新问题时，他特别提到微信，并由此引伸说，一个大企业，可能会在达到某个高点以后就陷入到一个局部的优点，失去从内部创新和把握新机会的能力。而在互联网这个变化特别快的产业里，这是很是危险的，可能不用一年的时间，就会发现落伍了。

　　马化腾对腾讯创新能力的忧虑，或许还由于，一个它曾经唾手可得但却忽略了的机会，最终成就了一个可怕的对手——360。

　　2005年，从“清理流氓软件、打补丁、开机加速”等不起眼的软件服务起步，并逐步扩展到杀毒、浏览器等更为普遍的软件和互联网服务，奇虎360经过单点突破的潜行，用了不到5年的时间，成了本土最大的杀毒和浏览器服务提供商，并于2011年在美国成功上市。这与当年腾讯的作法，何其类似——凭借一款免费的基础应用/服务，作大客户群，并借此驱动其它盈利性业务。腾讯在2010年感受到危险逼近。

　　2010年11月，在那场著名的3Q大战中，当腾讯做出“一个很是艰难的决定”，逼迫数以亿计的互联网用户，在360和QQ之间做出选择时，它也并无获得预期之中的压倒性的支持，反倒引起了对腾讯行霸王条款的指责，和用户对于一家声称提供“在线生活一站式服务”的大公司的警戒之心。用户的警戒，给予了弱小者与后进者机会。

　　直至今日，这场3Q大战仍未平息。而将来，360可能还会给腾讯带来更大的麻烦。

　　企鹅变形

　　2005年，当业务部门增长到30多个后，为了解决“决策复杂，层级不少，关系理不清，部门间的协做性不强”等管理问题，腾讯实施了创立7年以后的第一次“重大组织架构调整”。

　　固然，那次变革，更直接的目的是抓住网络游戏、网络媒体、移动互联网等市场机会，进行新业务布局，打造“一站式在线生活平台”。

　　而2012年5月，腾讯历史上的第二次架构重组，其中的意味则要复杂得多：强化现有核心业务(游戏和社交)，抢占新兴业务先机(移动互联网)，打包弱势业务再图发展(电商、搜索等)。

　　腾讯对现有核心业务的强化无须多言，更值得关注的是“移动互联网”业务战略地位的提高。据称，马化腾在多种场合强调，腾讯十分看好移动互联网的前景，并在积极地进行布局和尝试。这次成立移动互联网事业群，能够看出腾讯对无线互联网市场的高度期待。

　　而对于目前的弱势业务，这次“变革”传递出的信号是，腾讯并不许备放弃。

　　虽然外界视电商为腾讯“难以攻克的天险”，但经过成立电商控股公司，腾讯“显示了长期投资电子商务的决心”，“将来，专一的电商公司将以更灵活的机制应对市场挑战”。

　　而腾讯在PC端一直发展缓慢的搜索业务，则寄望于“移动互联网”的拉动。“腾讯将经过这次组织调整，使搜索业务更好地依托移动互联网业务平台的资源，大力发展新一代搜索服务。”固然，在PC端，它仍但愿经过对“语音搜索、图片搜索、语义搜索等前沿技术的投入”挽回颓势。

　　不过，马化腾从2010年就开始高调宣扬的“腾讯开放平台”战略，在这次变革中仍未变得清晰。虽然马化腾表示，“(腾讯)只是一棵树。面向将来，咱们须要去构建一个生态系统，与合做伙伴一块儿培育一片森林”，但在腾讯最新的组织架构中，“开放平台”仍只是“社交网络事业群”下属的一个业务部门。

　　腾讯公司开放平台部助理总经理侯晓楠曾经表示，腾讯计划把本身的平台总体开放，“好像开放了一个舞台，不只让本身的演员来这里表演，同时也让更多的专业服务提供商参与其中，为用户提供更多的产品与服务。腾讯只负责舞台的搭建，提供好声光电等各项基础服务”。

　　不过，可否放下强势心态，给开发者一个合理的分红比例，以及，如何处理庞杂的自有业务与开放业务之间的关系，始终是外界对“腾讯开放平台”最大的疑虑。2011年7月，在“腾讯开放平台”上线后不久，一样试图将360年打形成一个开放平台的周鸿撰文称，他们遵循一个原则，“有所为，有所不为”，把平台打造好，而不会平台也作，应用、业务、游戏也本身来作，最后既当裁判员，又当运动员，跟合做伙伴争利。

　　或许，对于“开放平台”，马化腾至今还没想好。那么，腾讯会犯一个微软式的错误吗?