华为OKR的实践过程

当工业革命时期所适用的绩效考评制度再也不适用于创新驱动时代的公司治理时，许多科技企业陆续宣布废除KPI，转而采用OKR，（ObjectivesandKeyResults）即目标与关键成果法，这一方法被证实对促进企业的创新能力更加有效。与此同时，OKR也对企业的组织管理提出挑战。做为最先将OKR著做翻译并介绍到中国来的人，况阳深度参与了华为公司的OKR转型，这也是中国企业实践OKR的样本。 ——编者

华为管理层提出的三个问题

华为作OKR的缘由来自于内部和外部。当时，华为内部让员工反馈公司存在的主要管理问题，分析以后发现，反馈的问题中绩效管理占了四分之一，这是内部的触动点。

外部缘由则来自于许多企业逐渐废除绩效评级。最让华为触动的事情是IBM公司在2016年2月，一封给内部员工的邮件中写道：“GoodbyePBC，HelloCheckpoint”。宣布废除一年一度的绩效评级机制，改从5个维度评估员工的工做表现：业务结果、客户成功的影响力、创新、对他人的责任感、技能。

华为的高管开始思变——华为的绩效管理到底朝着什么方向走？

我从2005年在华为工做，完整感觉到华为从早年不鼓励创新，到如今要求客户和创新双轮驱动。早年，华为的策略是客户只要提出需求，无论研发可否跟上都必须作到。

但如今，单靠客户驱动已经没法让企业再向前发展。普通用户或许本身也不知道须要什么，企业要作的是去触动群众的隐性需求，找到创新点、开发新产品、引领市场。这是中国不少企业面临的困境，这须要不断尝试，将创新孵化出来，单纯的KPI考核并不利于这种创新的尝试和孵化。

KPI再也不适用于现在的华为，但须要采用什么样的管理方式？华为高管提出了3个问题：华为到底要不要绩效管理？要不要我的绩效？要不要组织绩效？

提出这三个问题后，咱们在顶级咨询公司里招标。但咨询公司所熟悉和遵循的仍是工业时代的管理方法，对于创新时代的管理既不擅长也不熟悉。咨询机构并无点明OKR的本质，也没有回答可以给咱们带来什么结果，背后的理念是什么，只回答了谷歌怎么作，GE怎么作，这些都是咱们已知的内容。因而咱们开始本身来回答管理层提出的三个问题。

Hello，OKR

华为要不要绩效管理？

2012年后，当华为开始专一创新时，原有的考核方式已经不利于创新的激发。以研发团队来讲，今年要朝哪几个方向创新，研究人员比管理层更清楚。

传统KPI的核心是达成目标，获得相应的回报，即价值创造、价值评价和价值分配。但OKR不一样，OKR强调如何尽量促进员工的自主性，在过程当中进行管理，而不是根据既定目标和完成率进行考核。

华为早年处于跟随到阶段，但这几年，产业进入技术无人区和深水区，许多企业强调创新驱动，华为须要本身作创新。华为内部的研究机构，有一些在探寻将来5-10年甚至更长远的技术，短时间内很难说可以对企业产生什么价值，但从长远看必定是有价值的。这种大创新，很难用短时间的考核去束缚它，这个时候OKR就可以派上用场。

要不要团队绩效？

传统绩效管理中，团队目标是逐层自上而下分解的，基层员工须要无条件接受并执行，这不利于激发员工的内在动机。OKR在制定团队目标时，采用自下而上的方式，主管召集团队成员共同商议，众筹出团队的OKR。

要不要我的目标？答案也是确定的。由于只有团队目标或者我的目标都不利于使团队达到最佳状态。

我的OKR的制定，依循团队OKR的方向，员工结合团队OKR和我的兴趣，思考本身能够在哪些方面为团队OKR作贡献，将本身的OKR录入到公共的OKRIT平台上，邀请主管和团队成员对本身的OKR进行评论，并结合意见刷新我的的OKR。

这样的方式其实也避免了“干活干得好，不如PPT写得好”的误区。由于OKR是公开的，信息相互之间就可以看到。主管了解工做时，就能本身调出来，可以缓解“PPT现象”。

华为的OKR实践

OKR在中国的实践，没法照搬西方模式，在中国企业内部推广OKR，须要将OKR放到整我的力资源体系里看。

若是企业员工自己习惯于被管控，领导也习惯于强管理，企业自己业务又没有太多创新，这个时候会发现，引进OKR对企业可能没有多大用处，甚至没法落地。

所以在华为推广OKR期间，咱们并非一个很强的行政指令，而是承担咨询部门的角色，在企业内部给要作OKR的部门提供支撑和服务。

其次，中国开展OKR，IT平台愈加重要。华为或今日头条，其背后都有一个OKR的IT平台在驱动企业，而且这些IT平台都是企业内部自建的。

还有一点中外不一样的是在文化层面。中国开展OKR时，最核心的是促进整个公司文化的转变。对应到中国企业，许多企业的创始人基本都是终身制，创始人的烙印很是重，这个影响会一直存在。

所以在推动OKR时，须要跟企业文化作平衡，例如OKR强调的是激发员工的自主性，但真正到华为体系下实践时就发现，可能没有办法把整个华为的文化都变成自我驱动，须要寻求一个平衡。

这时，华为OKR所走的路径就和谷歌不一样。若是谷歌说团队今年要作几件事，团队成员本身提出。华为则是组织规定要作十件事，员工能够自主选择，是知足组织须要的状况下发挥员工的自主性。今日头条则规定今年要作一个产品，但具体作什么没有想好，员工能够发挥自主性，作出来就能继续。每家企业的OKR实践都不一样。

OKR在华为的推动也并不是一路顺风，首先你们的理念和认知不一样。华为的KPI从2008年自IBM公司引进以后至2015年，已通过了7年。2008年华为只有5-6万人左右；2015年华为大概有17万人，这意味着大概约12万人是在KPI体系下成长起来的，管理上的固化很是严重。领导会担忧这样的考核方式，如何激发员工的动力？

OKR有4个特征：透明公开、敏捷开放、自下而上以及目标和评价解耦。公开透明，围观及承诺，又因为OKR不用作考核，使得员工更能放下包袱，作一些突破性创新。

华为有个优点是，一旦某一个优秀的实践获得论证，就可以在内部获得快速传播。启动试点到2016年5月，部分团队效果已经显现。以前用KPI考核时，你们相对比较保守。但采用OKR后，团队里的一些员工勇于定有挑战性的目标。

2016年，华为OKR推动得很是快，我带领一个团队把OKR的作法固化到IT系统里，将OKR全部的指标在这个平台公开，便于规模化的开展。但到2017年4月，当OKR准备在企业更大范围内开展时，高管层面出现了动摇。假如在全公司范围内开展OKR，是否会存在很大风险，OKR这个时候是否应该缓一下？直到2018年5月，华为新任人力资源总裁上任，他我的很是支持OKR。在此以后，咱们开始在华为全研发体系大约8万人里推动OKR。

为了保证可以持续激发员工的内在驱动力，华为的一个团队在实践OKR中，制定了该团队OKR的十大信条：始终思考个人目标对客户的价值；主动承担，为团队作更大贡献；目标认定后坚决执行，相关变动即时知会周边成员；在聚焦本身目标的基础上尽力帮助别人；精益求精，坚持对技术的执着追求；合理规划工做，核心时间聚焦核心工做；面临压力仍然坚持质量；求助他人前，确保我已经作过深刻思考；敢于挑战新领域；个人成长我作主。

固然，咱们针对每一个部门的不一样状况进行评估，在一些非创新驱动部门，并无急于推动OKR，例如在市场营销部门，KPI仍然保有其优点，虽然OKR实际上是兼容KPI的，但我但愿是分两条线走。

同时，OKR的推动与企业的人才招聘也有关。早年，华为招聘员工是“一穷二白，但胸怀天下的人”。一穷二白代表对物质有渴望，这时选择工做并非由于兴趣，而是由于解决了现实的迫切需求。在这样的假设前提下，选的人必定不是自主性驱动的。随着华为公司的庞大，原有管理模式的问题逐渐暴露。

有趣的一点是，华为的招聘先行于OKR，到后来发现，华为后面几年招聘的员工，和早年的员工在思惟上有明显不一样。早年，当管理者问员工对管理层对建议，你们都但愿能多管一点。但后面进来的员工则会以为主管管得太多了。事实上，从管理者的角度，已经比过去自由得多，从这一点来看，人才结构已经发生了变化。

在实行OKR的过程当中，一些新员工接受程度更高，甚至可以制定一些有挑战性的目标，并可以完成，但老员工开始时还处于观望态度。

总体来看，中国企业对OKR的实践程度还处于初级阶段。咱们和一些企业交流，发现不少企业没法说明白OKR背后的本质是什么，跟KPI到底有什么区别，可以给企业带来什么，这个过程当中如何去运营？

若是连OKR的核心理念和本质都不知道，它其实就是一个工具和框架。OKR背后的理论基础是内在动机，它是一种实操性很强的目标管理方法。企业是否可以激发员工的内在动机，反过来也说明OKR促进了企业的创新。

以上内容引自：经济观察报 （况阳系《绩效使能：超越OKR》著做者，拥有华为13年从业经验，2015-2018年主导设计和开发华为OKR方法论及OKR　IT原型系统 ；本报记者陈伊凡、实习生李贝贝采访整理）

OKRs-E，追求卓越的目标管理工具

对于企业来讲，OKR仅仅是一个目标管理框架，在OKR之旅的早期，拥有一套软件工具来管理OKR是使OKR成为组织走向卓越的关键步骤。可是，尽管软件能够提供帮助，但这固然不是建立可持续的OKR计划的关键要求。实际上，专用软件并有一个清晰的OKR实施框架，才是真正能将OKR成为DNA，许多组织已经购买了专用的OKRs软件应用程序，他们正在努力使OKR成为其组织DNA的一部分，指引领导者与团队成员设定更具挑战性的目标，追求更大影响与贡献，最终实现企业的卓越管理。

如在字节跳动，想知道CEO在忙什么太容易了：任何员工在内网IM上能够直接看到他的OKR是什么。更准确地，任何员工能够看到任何同事的OKR，以及基本信息、汇报关系。“能看到一我的的工做计划，意味着你知道TA这两个月的主要精力会放在哪些事情上，一目了然。”

今日头条张一鸣：OKR是确保信息通畅的底层逻辑

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