OKR新手入门指南 （第二部分）

OKR的主要好处是什么？

OKR的主要好处是：

敏捷性： 较短的目标周期能够更快地进行调整并更好地适应变化，从而提升创新能力并减小风险和浪费。

协调和跨职能合做： 使用共享的OKR能够改善不一样团队之间的协做，解决相互依赖性并统一竞争计划。

减小设定目标的时间： OKR的简便性使目标设定过程变得更快、更轻松，从而大大减小了设定目标所花费的时间和资源。

清晰的沟通： 透明度和简单性使团队可以了解组织的目标和优先事项以及每一个人的贡献方式。

员工敬业度： 肯定目标的OKR双向方法将员工与公司的目标联系起来，从而提升了敬业度。

自主权和责任心： 团队会收到明确的指示，能够自由选择如何实现其OKR。他们以本身的目标为己任，并以整个公司熟知的明确成功标准为己任。

重点和纪律： 减小的目标数量将重点放在组织上，并约束工做和计划​​。

更大胆的目标： 将OKR与薪酬脱钩，甚至部分使用拉伸目标，使团队可以设定更大胆，更具挑战性的目标。
战略OKR与战术OKR：嵌套节奏

一个广泛的误解是，OKR仅适用于季度周期，这是Google一直使用到2011年的模型。在担任Google首席执行官一职后，Larry Page决定采用年度和季度OKR。

咱们只能猜想促使佩奇作出决定的缘由，可是大多数公司最终发现，使用短时间OKR可能会致使团队错过整体状况，只专一于三个月内能够完成的事情。

大多数成熟的OKR实施都知道，不一样的目标会有不一样的节奏，由于战术目标的变化每每比战略目标快得多。所以，正如我在本指南开头提到的那样，OKR经过采用嵌套模型将策略与策略脱钩：

具备公司高层，长期OKR的战略节奏，这不是一成不变的。组织应保持有关战略的持续对话，并在必要时审查公司的OKR。
团队具备短时间OKR的战术节奏。
具备常规签到的跟踪节奏，可沿途跟踪结果。

若是您选择向董事会展现战略OKR，那就会让董事会感兴趣。

我在成功采用OKR时看到的一种模式是：

公司的年度战略性OKR（有时是很是大的部门和业务部门）。
每季度为各小组提供战术性OKR，并进行季度中期审查。
每周检查以跟踪结果。

一些组织还为公司设置了季度OKR，但一开始我不建议这样作。
选择您的OKR节奏

须要注意的是，组织能够根据本身的须要定制节奏。例如，Spotify的战略周期为六个月，而其团队则每六个星期肯定一次OKR。这是一个有趣的故事，由于他们在尝试建立本身的方法后，又从新使用了OKR。

奇点大学（Singularity University）的创办执行董事Salim Ismail在他的《指数组织》一书中写道：

许多组织如今正在实施高频OKR，即我的或团队每周，每个月或每季度的目标

大多数试图设置每个月OKR的团队都将OKR用做待办事项列表。当团队使用OKR来衡量价值时，正如咱们将在如下各节中看到的那样，每季度的节奏颇有意义，由于您须要时间来制定计划，衡量其影响并进行迭代。

一般，节奏越短，OKR设置的开销就越小。节奏越长，业务不肯定性就越低。

所以，要缩短周期，您必须确保拥有简化的流程来开发OKR，不然您将花费​​太多时间设定目标。

另外一方面，若是您的业务面临不肯定性或市场变化太快，那么较长的OKR周期将无济于事。

若是您是从OKR开始的，那么我建议您每季度使用一次战术节奏并进行季度中期审查。这将使您可以学习和适应模型。大多数组织均可以使用这种节奏。
从统一节奏开始

在硅谷，一些成熟的公司对于不一样的职能有不一样的节奏。例如，一些公司为销售团队设置年度OKR，而对工程和产品团队使用季度OKR。

我建议从每一个人开始使用相同的节奏，由于这样能够减小复杂性。最好的方法是从一个更简单的模型开始逐步进行部署，而后根据您的学习逐步发展。

若是您想最终在组织内部设置不一样的节奏，则应尝试最大程度地增长"同步机会"的数量。例如，让一个团队使用4个月的节奏，而公司的其他团队使用3个月的节奏，则意味着团队每一年仅同步一次，这可能会严重影响一致性。
OKR不级联

在传统组织中，目标是级联的。看来这只是他们所作的事情。目标从顶部开始，而后逐渐降低。这是很常见的。和有缺陷的。

级联（或瀑布）的特征是什么？

这是一种自上而下的单向不可逆流，没有反馈循环，最终会冲向岩石。敏捷，创新的组织所不但愿的一切。

级联模型是命令与控制思惟定式的残余，其中决策仅从顶部向下流动。咱们必须中止使用自上而下的类比。文字和图像功能强大，有助于塑造组织的文化。

尽管级联目标是对先前方法的一种改进，但它花费了太多时间。正如詹姆斯-哈维（James Harvey）写道：

[传统模型]是自上而下的方法，一般花费太长时间才能实现对齐。直接报告一般取决于上级主管目标的完成，而后才能开始创建本身的目标计划。

我见过一些全球性公司，其中设定目标的过程须要4到6个月。这不只浪费了大量资源，并且使员工将近半年没有明确的目标。

必定有更好的方法。
双向目标设定

正如Google的前人事运营副总裁Laszlo Bock所说的那样，他在《工做规则》一书中写道：

关于目标，学术研究与您的直觉一致：拥有目标能够提升绩效。可是，花费时间来实现公司上下的目标却没有。这花费了太多时间，并且很难确保全部目标都齐备。咱们有一种基于市场的方法，随着时间的推移，咱们的目标会所有收敛，由于知道了顶级OKR，其余全部人的OKR都是可见的。彻底脱节的团队脱颖而出，而涉及每一个人的几项重大举措很容易直接管理。到目前为止，一切都很好！

这就是为何我建立了Castro的OKR第一规则：

OKR永远不会级联。OKR是对齐的。

应该在并行过程当中设置OKR，在该过程当中，团队要定义自下而上和自上而下的OKR，这些OKR连接到组织目标并由经理确认。

团队能够从公司的OKR得到明确的指导，并了解他们如何为达到这些OKR作出贡献。

而后，每一个团队为该季度定义一组战术OKR，这些战术OKR对战略OKR有所贡献，而且与它们基本保持一致。车队的OKR没必要与公司的OKR保持100％一致，由于他们也能够选择包括本地OKR。
建立战术OKR

在建立战术OKR时，每一个团队都必须回答两个问题：

咱们如何为战略OKR作出贡献？
咱们可能会影响战略OKR中包括的哪些关键结果？

战术关键结果能够是：

公司OKR的一部分（例如：该公司将销售100，个人团队将销售20）。
关于如何为战略性OKR作出贡献的假设或押注（例如：咱们将减小客户投诉的数量，由于咱们相信这将提升回购率）。

团队可能拥有"本地” OKR，可是大多数OKR应该为战略性OKR作出贡献。

根据经验，团队应自下而上地定义约60％的OKR，这意味着管理人员也对OKR是什么有发言权。

以个人经验，若是您拥有一个健康的环境，则很难跟踪此百分比。一般，团队为OKR制定草案，而后与经理进行对话。该公司还能够选择在类似团队之间标准化一些OKR（例如，每一个产品团队都必须提升客户参与度）。
成功标准和关键结果类型

什么是成功？

每一个组织，每一个团队，每一个项目都须要明确的成功定义。咱们都须要定义成功的含义。

可是成功对不一样的人意味着不一样的事情。若是我问您的团队，贵公司的成功是什么样的，我可能会为每一个团队成员获得一个不一样的答案。

正确使用 OKR能够帮助团队和组织定义共享的成功标准。他们创建了明确，可衡量的成功标准。

OKR不只确保标准存在，并且这些标准被共享，透明并传达给其余团队，员工甚至外部合做伙伴。

设置OKR时，共享成功标准概念相当重要。咱们老是要问本身：那些描述成功是什么样的关键结果？
不要将您的OKR变成任务列表

想象一只仓鼠关在笼子里，轮子不停地奔跑，却从未动过。您对公司或团队的见解如何？大量的工做，大量的努力，却无所适从？

在您的公司中谁被认为是成功的？那些长时间工做，不睡觉，在周末工做的人仍是那些取得实际成果的人？您是否须要一支仓鼠团队-付出很大的努力使您一无所得-仍是产生成果的人？

设置OKR时，请尝试评估：

您衡量努力或结果吗？
您的OKR是否专一于目标或实现目标的方法？

关键结果有两种基本类型：

1）基于活动的关键结果： 衡量任务和活动的完成状况或项目里程碑或可交付成果的交付状况。

基于活动的关键结果示例包括：

发布该产品的Beta版。
启动获利标签。
建立一个新的培训计划。
制定新的潜在客户生成活动。

基于活动的关键结果一般以动词开头，例如启动，建立，开发，交付，构建，制做，实施，定义，发布，测试，准备和计划。

2）基于价值的关键结果： 衡量向组织或其客户交付的价值。基于价值的关键成果衡量成功活动的成果。

第一部分中的示例关键结果都是基于数字的：

将NPS得分从X提升到Y。
将回购率从X增长到Y。
将客户获取成本保持在Y如下。
将收入流失（取消）从X％下降到Y％。
将NPS得分从X增长到Y。
将每一个活跃用户的平均每周访问次数从X提升到Y。
将非付费（有机）流量从X增长到Y。
将参与度（填写完整我的资料的用户）从X提升到Y。

基于值的关键结果的典型结构为：

将ABC指标从X增长/减小到Y

其中X是基线（咱们开始的地方），Y是目标（咱们要实现的目标）。

使用"从X到Y"模型，具体数字比百分比更好，由于它能够传达更多信息。比较如下两个选项：

NPS增长20％。
NPS从40增长到48

选项1可能会使人困惑，由于很难说出目标的野心。咱们是在谈论将NPS从5增长到6仍是从40增长到48？

基于价值的关键结果的其余选项能够是：

在X中保持ABC度量（当咱们想要维持一个度量时）。
在ABC指标上达到Y（当咱们作新的事情时）。

基于价值的关键结果不必定是衡量公司最终目标（即收入，利润或EBITDA）的指标，但它能够是与创造价值相关的指标的组成部分。

如下是基于活动的关键结果和等效的基于价值的关键结果的示例列表。

基于活动的关键结果

建立参与计划
开发3个新的着陆页
推出新产品

基于价值的关键结果

(建立参与计划)

将员工敬业度从X提升到Y

(开发3个新的着陆页)

生成Y个MQL（营销合格的潜在客户）。
将销售线索转换从X增长到Y。
将CAC（客户获取成本）从X下降到Y|

(推出新产品)

达到免费版本的Y个每日活跃用户。
从免费用户到付费用户的转化率达到Y％。
净发起人得分达到Y％。|

OKR应该基于价值

如前所述，正确使用 OKR能够定义组织的成功标准。OKR应肯定一我的或团队是否取得成功。可是要作到这一点，OKR不能基于活动基于三个主要缘由：

1）咱们想要一种注重结果的文化，而不是一种专一于任务的文化。

2）若是您完成了全部任务，但没有任何改善，那就不是成功。

成功正在改善：客户更加满意，销售更高，成本下降了。若是您完成了全部任务，可是却无济于事，那就不是成功。

个人同事克里斯蒂娜-沃特克关于"成功"发表了一条很棒的推文：

成功不是选中一个框。

成功正在产生影响。

若是您完成了全部任务，但没有任何事情变得更好，那就不是成功。

所以，尽管有"项目管理三角区”，但事实是，按时，按范围和按预算交付项目是不够的。项目必须成功交付，这意味着必须首先达到激励项目的目标。

3）您的行动计划只是一系列假设

精益创业方法论告诉咱们，一个想法只是一个未经验证的假设。一样，在现实世界中，咱们不知道咱们的行动计划是否会改善咱们的结果或为组织增长价值。行动计划只是一个假设，所以您没法将OKR附加到未经验证的投注上。

设置OKR时，请专一于目的地，而不是到达目的地的方式。
目标，主要成果和计划

当关注价值时，咱们须要将OKR与咱们计划实现OKR的活动和任务分开。这给咱们留下了三个组成部分：

目标： 咱们想要实现的目标。
主要结果： 咱们将如何衡量咱们的进度？
计划： 咱们要达到OKR的目的：项目，任务或活动。

重要的是要了解，咱们仍然须要跟踪计划的执行状况。没有它们，咱们将没法实现咱们的OKR。可是，举措只是赌注，若是数字没有改善，就必须改变。

采起主动行动还不够。咱们必须成功实现。

没有人将计划做为一项业余爱好工做。每一项举措的背后都渴望改善一个或多个指标。所以，与其追踪项目的交付，不如首先衡量促成该项目的指标。
从活动迁移到基于价值的OKR

当团队从基于价值的OKR入手时，一般会把列出活动做为关键结果。

为了将这些活动转化为价值，请考虑成功完成此任务会带来什么后果。指望的结果是什么？

一些团队发现这个简单的工具对于识别指望的结果颇有用，尤为是在首先处理基于价值的OKR时：

若是咱们成功（该计划），

咱们会

（主要结果1）

（关键结果2）

（关键结果3）

…

例：

若是咱们成功完成了新的广告系列，

咱们会

NPS从29％增长至31％

流失率从3.2下降到2.7％

您还能够建立一个OKR来衡量是否能够成功实施高优先级计划：

成功迁移平台

将基础架构成本从X下降到Y。
迁移期间将可用性保持在99.99％。
保持$ X的收入。

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敏捷与OKR实践（如何让OKR与敏捷计划共存）
Google OKR指导手册
有赞商城的OKR实践分享

OKR新手入门指南系列

OKR新手入门指南 第一部分
OKR新手入门指南 第二部分
OKR新手入门指南 第三部分
OKR新手入门指南 第四部分

做者： Felipe Castro
译者： Bob Jiang
原文连接

绩效管理OKR谷歌目标系统

本文首发于 Bob Jiang的博客 ，转载请联系 Bob Jiang