OKR新手入门指南 （第三部分）

您的OKR应该有多雄心勃勃？

雄心勃勃的目标是如此重要，以致于Google 众所周知的十件事直接提到了它们：

咱们为本身设定了目标，咱们知道咱们还没法实现，由于咱们知道，经过努力实现这些目标，咱们能够超越预期。

雄心勃勃的目标也称为延伸的目标。可是延伸的目标究竟是什么？

拉伸的类比

让咱们考虑一下拉伸的特征：

• 当您伸展运动时，会感到不舒服，甚至有些痛苦。伸展运动会使您脱离温馨区；
• 伸展运动时可能会感到不舒服，但以后会使您感受良好。
• 拉伸的整个想法是尝试到达一个您没法到达的地方。即便您知道本身没法达到目标，也必须继续努力。
• 按期拉伸后，您开始伸手可及的距离，若是您没有拉伸过的话。您可能仍然没法站立，可是如今您能够到达之前没法到达的地方。
• 尽管拉伸感受不舒服，但您不该该拉紧肌肉。您不该试图伤害他人。您能够尝试当Jean Claude Van Damme，但要花点时间。

这如何适用于目标设定？

当您考虑这个类比时，您能够说延伸的目标就是如下目标：

• 带您离开温馨区；
• 让您追求您认为没法达到的目标（至少还没有达到）；
• 使您实现之前没法作到的事情；
• 应该很努力，但要不至于伤害（或使您失去动机）。

将延展目标视为很难实现的目标，以至团队从新思考工做方式，提出棘手的问题并避免了艰难的对话。延伸目标使团队想知道他们能走多远。

实际上，在一项长达35年的经验研究的荟萃研究中，设定目标理论的先驱Edwin Locke和Gary Latham发现了科学证据，代表"最高或最困难的目标产生了最高水平的努力和绩效。"

正如拉里-佩奇（Larry Page）在《Google工做原理》的前言中所写，让人们认为作大事很难，而大胆的目标则是关键：

[团队]倾向于认为事情是不可能的，而不是......弄清其实是什么。这就是为何咱们投入大量精力在Google聘请独立思想家并设定重要目标的缘由。

" 70％是新的100％"

里克-克劳（Rick Klau）展现OKR的视频观看次数超过450,000。克劳在其中提到：

目标是雄心勃勃的，应该感到有些不舒服。

OKR等级的"最佳点"是 0.6-0.7；若是某人始终得到1.0，那么他们的OKR不够雄心勃勃。若是您获得1，则说明您没有将其粉碎，而是在装沙袋。

克劳（Klau）的声明引发了一些质疑，即"若是接受的结果是70％，那么新的100是70吗？"。

仅当团队不努力时，才会发生此问题。将70％的目标做为目标就像只触摸您的腿而不试图伸直脚 - 即彻底不伸展。延伸目标的整个想法是继续尝试达到100％，即便您知道大部分时间您都没法达到目标。

月球射击与屋顶射击 （类比）

克劳描述的OKR类型称为" 月球射击 "。实际上，还有第二种OKR，即"屋顶射击"。下表说明了这两种状况：

月球射击

• 伸展目标。
• 刚刚超出了可能的极限。
• 成功意味着达到60-70％。

屋顶射击

• 艰巨但可实现的目标。
• 成功意味着达到100％。

Moonshots（月球射击）是OKR的基础构建块，可是它们须要大量的组织成熟度。以个人经验，月光会引发一些问题：

• 他们能够激励团队

人们喜欢击败目标。只有实现60％的OKR才能使其中许多人失去动力，尤为是在一开始的时候。

• 缺少问责制和承诺

某些人可能会误解Moonshot，从而建立了一种无需达到目标的文化："嘿，不要紧。这只是一个扩展目标"。

• 对齐问题

特别是在使用基于活动的"关键结果"时，月球射击可能会致使相互依赖的团队之间出现一致性问题。一个团队须要另外一个团队的帮助，而第二个团队则没法完成任务。

这就是为何存在屋顶射击的缘由，而且Google内的几个团队一般使用屋顶射击。我喜欢的一种方法是根据OKR设置一个月球关键结果-其余方法都是屋顶射击。

我强烈建议您仅使用屋顶射击开始。 要培养注重结果的文化，首先要关注超越目标。以后，当文化变得更加成熟时，您能够演变为满头大笑，开始质疑组织能够走多远。

建立对齐

OKR首先是对齐工具。可是只有在团队之间经过结构化的对话来设置优先级和解决相互依赖性时，才会发生一致性。

孤立地建立OKR，而不与他人交谈是一个广泛的错误。一般，它会经过如下方式阻止团队实现其OKR：

• 设置不可行的OKR，由于它们不是必需的优先级；
• 因为第三方须要花费必定的时间来执行所需的操做，所以对OKR的定义过于乐观（另外一方可能花费的时间太长，也可能启动得太晚而没法在季度内移动）。

为避免此错误，OKR使用三种不一样的对齐机制：透明度，共享OKR和360º对齐。

透明度

OKR对全部公司级别都是可见的 - 每一个人均可以访问其余人的OKR和当前结果。若是您拥有机密绝密的关键结果，则能够将其保密，但您的绝大多数OKR应该是公开的。

透明度提升了一致性，由于若是业务的某个领域与其余领域不一致，则其余团队能够迅速注意到并修复它。

共享OKR

共享的OKR是在多个团队或职能之间创建一致性的最有效工具。在共享的OKR中，两个或多个团队共享相同的OKR，可是每一个团队都有不一样的计划。

与其在团队之间分配单个目标，而不是让他们设置单独的OKR（这可能致使团队忽略实际目标），而是在团队之间建立一个共享的OKR。

共享的OKR建立了一个虚拟团队，该团队按期开会以在共享的OKR期间同步进度并跟踪结果和计划

例如，假设一个产品团队想要发布一个新产品，而且须要平台团队开发新功能，而业务开发团队则与合做伙伴签署内容交易。

目标：成功推出Acme产品

主要结果：

• 达到500,000个免费版本的每日活跃用户；
• 从免费用户到付费用户的转化率达到5％；
• 达到35％的净促销员分数；
• 报告的严重错误或阻止程序错误少于5个；
• 与5个目标内容合做伙伴取得至少40％的收入份额。

在团队之间共享这个单一的OKR，而不是单独实现3个不一样的目标而不产生指望的业务结果。每一个团队都有不一样的计划，可是他们都拥有相同的OKR --相同的成功定义。

在本OKR期间，全部三个领域将按期开会以跟踪进度。

360º对准

级联模型的问题之一是它集中于垂直对齐--确保您的目标与老板的目标以及老板的目标一致--这可能会产生孤岛。

OKR专一于360º对准--上下，左右倾斜--消除了筒仓并解决了相互依赖性。

团队能够经过相互进行结构化的对话来解决360度的相互依存问题。若是一个团队须要另外一个团队的帮助，他们能够讨论并肯定共享的OKR优先级，甚至将计划推迟到下一季度。

经过每周签到跟踪OKR结果

不要让您的OKR变成新年的决议。您必须使用"每周OKR跟踪签到"将它们归入每一个团队的工做例程。

签到是跟踪结果的简短仪式。这个想法不是要增长管理开销或添加更多会议，而是要使现有会议更具生产力，甚至合并或消除其中的一些会议。

签到（检查）应该每周进行。当您设定年度目标时，每个月召开一次会议来跟踪结果是很直观的，可是因为您使用的是季度OKR，所以您也应该更频繁地检查。

签到检查应简短，而且不得超过一小时。我曾与数十个执行团队合做，他们都设法将时间控制在一小时之内-一般为30至40分钟。团队的签到时间一般会更短，有些团队会进行15分钟的站立式签到。

每周签到多是使OKR 跟踪公司文化一部分的最强大工具。

签到检查时正确的心态相当重要：

• 改善OKR与扑灭火灾： 几个团队按期举行员工会议，但他们一般致力于扑灭火灾，而不是改善结果。签到相反：咱们将从衡量OKR开始。

• 专一于改善结果而不是给借口： "签到"应该是关于咱们如何改善咱们的OKR，而不是列出全部可能最终使人失望的结果的解释。

忘记"计分"

OKR跟踪的常见方法包括评分实践，您能够在季度末对每一个关键结果进行评分。分数一般在0到1.0之间，平均预期值为0.6到0.7。

个人经验是评分有几个问题：

• 经过在本季度初定义OKR，并仅在季度末对其进行评分，您就为失败作好了准备。若是没有按期的测量和跟踪节奏，数字将不会增长。签到将建立该文件。

• 大多数团队发现计分过程很混乱，由于它多是很是主观的（" 0.5是多少？"）。

• 若是您预先定义分数，这意味着您在季度开始时赞成0.三、0.7等，那么您会将复杂度提升3倍至5倍。对于每一个关键结果，您都必须设置三到五个成就级别，这并非简单的方法。

• 若是您使用的是基于价值的关键结果，计分几乎不会带来任何好处。

这就是为何个人建议是：忘记得分。使用基于价值的关键结果并对其进行衡量。对于团队来讲，这将更加简单，而且将大大减小设置OKR所花费的时间。

OKR跟踪检查的组织结构

我曾经有机会指导数百次签到检查。在尝试了不一样的方法以后，我发现最佳的Check-in模型包括四个元素，在下面的2×2矩阵中进行了描述：

在签到过程当中，团队将检查每一个关键结果的每一个元素：

OKR追踪

检查从数据开始。该关键结果目前的衡量标准是什么？自上次签到以来发生了什么变化？

置信度

若是OKR进度是检查的量化方面，那么置信度带来了质量方面的提高。数据中没有什么？

例如，是否有一项重要的提议迟到或主要客户即将取消？也许咱们的假设之一已失效？

要设置置信度，团队必须回答如下问题：考虑到咱们今天掌握的信息，咱们对达到每一个KR的信心如何？

有些公司使用1到10的比例来设定置信度，可是根据个人经验，这可能与对关键结果进行评分同样使人困惑。我建议采用三个级别，使用颜色（绿色，黄色，红色）或表情符号（快乐，关注，悲伤）：

关于置信度的两个提示：

• 重要的是对话：团队的全部成员都应该讨论。置信度是一种出色的调整技巧，还可使您快速评估每一个团队成员的参与度。
• 红色（或"悲伤"）并不意味着球队应该放弃。它说团队应该改变他们的方法。

障碍

是什么让团队变慢？若是解决了这个问题，是否存在能够改善结果的外部因素？

例如，团队须要更好的工具，仍是其余团队的计划被拖延了？

主动性

咱们要怎么作才能改善结果？

请记住，静止不起做用，由于"签到"不只仅用于衡量数字。您必须采起一些措施来改善您的主要成果。或者，正如Donald G. Reinertsen所说：

"若是单独测量就能解决问题，那么买秤会减轻体重。"

你可能还想看：

• 敏捷与OKR实践（如何让OKR与敏捷计划共存）
• Google OKR指导手册
• 有赞商城的OKR实践分享

OKR新手入门指南系列

• OKR新手入门指南 第一部分
• OKR新手入门指南 第二部分
• OKR新手入门指南 第三部分
• OKR新手入门指南 第四部分

做者： Felipe Castro
译者： Bob Jiang
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