OKR新手入门指南（第四部分）

时间 2020-05-26

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典型的OKR系统周期

常见的OKR系统周期为：html

1）在年初，公司定义了一组高级战略OKR，最好是在团队的帮助下。框架

重要的是要理解，没有团队的投入，高层管理人员就不该孤立地制定战略性OKR。Keith R. McFarland 在他的文章标题：您应该像构建软件同样构建战略吗？ide

因为组织中各个级别的人员都会进行平常折衷，从而影响公司的战略成功，所以须要设计流程来吸取组织各个方面的想法，而不只仅是高层管理人员。函数

2）执行团队而后验证公司的OKR，并从团队中收集反馈。工具

3）团队使用上述双向方法开发战术OKR。ui

4）团队映射相互依存关系，并确保与其余团队和计划保持一致。google

5）团队每周签到一次，以跟踪结果和行动。设计

6）对于使用季度OKR的公司，一般在中期OKR审查期间在季度的中途对OKR进行审查。code

7）在周期结束时，您能够快速回顾一下/吸收教训并从新开始。orm

进行回顾的最简单方法是 开始-中止-继续 格式。在此模型中，要求每一个团队成员标识团队应作的特定事情：开始作/中止作/继续作。

对上一个周期未实现的OKR进行从新评估，以即可以将它们包含在下一个季度中，若是再也不须要，能够将其丢弃。

一些公司将目标视为公司和团队随时间推移而追求的"愿景"，所以目标可能会从一个季度过渡到下一个季度。例如，诸如"使咱们的客户满意"之类的目标是公司能够在多个季度中使用的目标，在每一个战术周期中建立新的关键结果。

甚至随着时间的推移，某些关键结果自己也多是相同的，只是更改了目标。在我所见过的全部公司中，几乎全部季度都有收入和净促销值等指标。可是，每一个团队将用来改善这些指标的价值驱动力会随着时间而变化。

为何您应该将OKR和薪酬分开

OKR是一种管理工具，而不是员工评估工具。所以，OKR框架的基本组成部分是将OKR与薪酬和晋升分开。

正如英特尔的安迪-格鲁夫（Andy Grove）写道：

OKR不是做为绩效评估基础的法律文件，而应仅是用于肯定我的表现如何的一项输入。

Google的Rick Klau写道：

OKR不是员工评估的代名词。OKR与公司的目标以及每一个员工如何为这些目标作出贡献有关。绩效评估（彻底是评估员工在给按期间的绩效）应独立于其OKR。

这与显示老化迹象的传统模型有很大不一样。Willis Towers Watson进行的一项研究代表，绩效工具的典型薪酬既不能有效地提升我的绩效，也没法对其进行奖励：

北美只有20％的雇主表示，绩效工资有效地推进了组织中更高水平的我的绩效。
公司对短时间激励给予低分。只有一半的人说短时间激励措施能够有效地提升我的绩效，而更少的受访者（47％）说这些激励措施能够有效地根据我的绩效来区分薪酬。

两个奖金的故事

曾经有一个组织有两个员工在同一团队中：保罗和玛丽。

保罗很聪明，专一并取得了成果。可是他受到金钱奖励的驱使，而且一直试图找出如何赚更多的钱。
玛丽也很聪明，专心，可是她为本身的成就所驱动。她相信，若是她成功了，金钱将会随之而来。

该组织使用简化的奖金公式，将目标与奖励联系起来：

奖金=ƒ(已达成目标的百分比*薪水等级)

这意味着奖金的大小是员工薪资等级和员工实现目标的百分比的函数。而后，发生了如下状况：

保罗实现了一个轻松目标的110％，在与经理进行了数轮谈判以后，他成功地实现了目标。
玛丽达到了一个雄心勃勃的目标的80％，远远超出了公司认为可能的范围。一个真正的伸展目标。

谁应该获得更高的奖金？固然是玛丽。

可是，谁最终获得了更大的奖金？保罗

这个故事是不正当动机的经典例子。实际上，咱们的奖励制度是对不当行为的奖励。

咱们都是保罗和玛丽

每一个人里面都有一些保罗和玛丽。您的激励系统应该对现实生活中的真实人起做用。即便您的团队充满玛丽，为何您会拥有一个激励您不想发生的事情的系统？

若是您要建立一种文化，以制定延伸目标为准则，则应考虑放弃针对奖金和晋升的基于公式（或紧密耦合）的模型。

有什么选择？

另外一种选择是采用一种系统，其中将目标的实现输入到绩效评估过程当中，其中定义了奖金和晋升。在此模型中，奖金和目标是松散耦合的。

绩效评估不只考虑实现目标的百分比，并且还考虑目标自己：难度和对业务的影响。将其视为体操难度分数：执行更困难的例程能够得到更多分数。

"可是这太主观了"

关于此模型的常见抱怨之一是它是"主观的"，而基于公式的模型是"客观的"。

问题在于，在流程结束时使用公式并不能使其客观。人们认为这是客观的，由于他们所看到的只是一点数学：

世界各地的几家公司（至少有时）使用即期奖金或酌情性奖金来补偿或补充奖金政策。二者都是遵循主观规则的100％任意性；
根据谁拥有最好的谈判技巧来减小目标来计算奖金是"主观的"；
项目/资源分配是任意的。有时，组织须要有人来解决一个陷入困境的项目，这可能会在短时间内损害他/她的奖金-一般由即期奖金来弥补。

与moonshots同样，我强烈建议您一开始不要采用这种模式。在组织中拥有稳定成熟的OKR功能以前，请勿更改您的薪酬模型。

那销售配额呢？

销售团队有所不一样，由于结果更易于衡量。您能够将奖金附加到销售配额中，可是您应该避免使用任何奖励谈判减小配额的员工的模型。

常见的OKR错误

从最基本的错误开始，这些是咱们在OKR实现中遇到的最多见的错误：

设置不可衡量的关键结果： 记住约翰-多尔的公式。每一个关键结果必须是可测量的。
过多的OKR 或主要结果： OKR并非您所作的全部事情的清单。它表明了您的首要任务。少便是多。
将任务包括为关键结果： 关键结果不是您要作的事情。这是您所作的成功的结果。
自上而下设置OKR： OKR不级联。相信您的团队，并帮助他们了解他们如何作出贡献。
在筒仓中建立OKR： 设置OKR时，团队必须互相交谈，不然将没法达成一致。
" 一劳永逸"： 不要将您的OKR视为新年的决议。OKR必须成为您组织文化的一部分，而且必须按期进行跟踪。
在补偿公式中包括OKR： OKR不是员工评估工具。OKR是一种管理工具。
试图盲目复制Google： 采用OKR并不是只有一种方法。即便在Google内部，不一样的团队也以多种方式使用OKR。了解所涉及的原理，并使您的实施适应组织的须要。

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做者： Felipe Castro
译者： Bob Jiang
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本文首发于 Bob Jiang的博客，转载请联系 Bob Jiang

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