刚在网上搜索评价标准，竟然相应表格，无奈只能本身写写了，不过，搜索到一篇好文章，中间提到的根据员工对项目的贡献或者说对用户服务的做用大小去评价绩效，可能比单看代码行数要好的多，忽然想到去年的8月，本身作的奖金分配表，呵呵，根据任务难度定制的不一样任务的奖金数量，绩效考核部分仍是须要增强的。优化
下文引自：http://www.jdzj.com/gongcheng/article/2006-7-25/2793-1.htm编码
一个项目组要得到成功必须遵照三个“C”原则: 预约的目标“明确”（Clarity）,团队成员对完成任务有“承诺”（Commitment） ，对成员的工做表现给予相应的“奖惩”（Consequence）。 设计
有一个项目经理负责实施一项顾客服务计划，其中包括大量的信息处理工做。为了提升信息处理人员的工做效率，这位项目经理不厌其烦地向上级强调：为了确保计划的成功，项目经理们须要更大的权力。htm
这位项目经理最终得到了受权，他能够直接管理项目组成员的工做，并有权根据他们的工做表现给予奖励，那一天成了公司里全部项目经理的节日。
但是次日，新鲜劲儿一过，这位经理又为如何使用这些新的权力犯上了愁。到底应该什么时候评估项目组成员的业绩呢？是在每一项任务结束后，仍是在整个计划完成以后？应该如何把握监控的分寸？项目管理
深思熟虑以后，这位项目经理决定根据每人编写的编码行数来评估信息处理人员的工做业绩。凡是达到标准的成员都能从他那里获得必定的奖金。get
不难预料，信息处理人员们写出了数千行的编码，编制出的程序数量使人咋舌，于是人人都获得了那笔奖金。一样不难想象，这样编制出来的系统最终不能对顾客服务起到任何促进做用。结果，那位项目经理被解职了事。更糟的是，自他以后，再也没有一名项目经理得到过直接管理项目组成员的权力。it
这个故事的寓意之一就是: 软件编码工做尽管很是重要，可是却不能做为评估的标准。真正的标准应该是优化顾客服务。那位项目主管本应评估每一个成员对促进顾客服务所作的贡献大小，并据此给予奖励，而不应只看编码的数量。这就是“以绩定酬”的项目管理方法。class
这个故事的另外一个寓意是: 不管你使用何种评估标准，都应该注意奖励的“力度”。只有当你掌握了设定业绩目标的艺术以后，才能为完成指标者论功行赏。效率
遗憾的是，许多项目经理一旦发现本身的评估标准出了差错，每每会放弃全部评估手段。他们常常在过后根据工做的结果，对有关人员的表现给出一个主观的评价。这种作法严重违反了一个项目组得到成功所必须遵照的“三个‘C’原则”：预约的目标不够“明确”（Clarity）,团队成员缺乏对完成任务的“承诺”（Commitment），对成员的工做表现不能给予相应的“奖惩”（Consequence）。监控
这种“无为而治”的方式对项目组的危害尤甚。干好干坏一个样，人们就会丧失努力工做的积极性。而若是人们根本不清楚本身的责任和目标的话，他们就会想：“我先随便设计一些什么东西算了，反正项目经理要到进度完成一半的时候才能把目标肯定下来。”因此，使用错误的评估标准与“无为而治”方式一样会招致麻烦。只有进行恰如其分的业绩评估才能解决这些问题。
在过程与目标之间实际上存在着很大的区别。在前文述及的例子中，编码只是为了达到预期目标的一个必要过程，而预期目标则多是：保证这一系统的使用者在30秒以内就能得到过去6个月的客户交易记录。
你若可以以这样的工做目标为尺度去管理项目组的成员，就彻底没必要担忧会使用错误的评估标准了。你已经向他们提出了明确的工做目标。
把一个整体工做目标分解到我的并不是易事，但却很是值得一试，在管理的过程当中，始终把既定的工做目标做为核心，就可以符合“3C”原则的要求：明确提出了预约工做目标，获得了团队成员的承诺，并根据各人的工做完成状况给予相应的奖惩。
做为一名项目经理所必须作出的第二个决策就是对员工的奖惩力度。你固然不会把全部没能完成工做业绩指标的人员通通解雇，一样，对于一个能够在一个月内完成的工做计划，你也不该该开出一笔至关于半年工资的高额奖金。
这就是把握奖惩力度的问题。与成绩挂钩的奖惩力度越大，成员们工做态度的改善也就应该越大。一方面，你要让你的属下了解，对他们的奖惩是与他们的工做表现密切相联的。成绩突出的人员应该可以看到，他们的表现获得了管理层的首肯并得到了相应的奖励。而那些表现欠佳的人也应当意识到，管理层对他们的表现心知肚明。
可是，与业绩挂钩的奖惩力度也不该过大。不然，员工们会变得对没有奖金的工做不闻不问。优秀的项目经理应该制定合适的奖励结构，作到金钱奖励与非金钱奖励相结合。根据不一样人员心理承受能力的不一样，肯定与业绩挂钩的“风险奖金”在其所有奖励中所占的比例。
若是你身处一种“福利型”的企业文化之中，人们还不适应这种“以绩定酬”的奖励制度，你就必须按部就班。一开始，与业绩挂钩的奖金比例应相应较小。随着人们承受能力的加强和工做表现的进步，再逐渐提升“风险奖金”所占的比例。
完！