信息系统项目管理基础

2.1 项目管理基础

2.1.1 项目的概念

　　项目是为提供一项独特产品、服务或成果所作的临时性努力

 

2.1.2 项目的特色

　　1、项目的特色有：

　　　　（1）临时性（一次性）：临时性是指每个项目都有肯定的开始和结束日期。

　　　　（2）独特的产品、服务或成果：项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。

　　　　（3）逐步完善：逐步完善是项目伴随临时性和独特性两个概念的特色之一，逐步完善意味着分步、连续的积累。

　　　　（4）资源约束：每个项目都须要具有各类资源来做为实施的保证，而资源是有限的。因此，资源成本是项目成功实施的一个约束条件。

　　　　（5）目的性：项目工做的目的在于获得特定的结果，即项目是面向目标的。

　　2、时间、成本和质量是项目工做的三个主要目标，为取得项目的成功，必须同时考虑时间、成本和质量三个因素，这三个目标常常存在冲突。另外一个主要的约束是项目的范围。项目经理的责任就是在四个要素之间进行权衡以保证项目成功。

 

2.1.3 项目与平常运做的关系

 

 

2.1.4 项目和战略规划

　　1、战略管理包括如下三个过程：①战略制定：肯定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优点与弱点，创建长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。②战略实施：树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。③战略评价：从新审视外部与内部因素；度量业绩；采起纠偏措施。

　　2、对于典型的项目型企业，通常在企业的战略实施过程当中，将企业的战略转化为一系列的项目来实施企业的战略，按多项目或项目群来管理各个项目，达到企业的战略目标。一个优秀的项目经理应该了解企业的商业战略目标，与企业高层管理者紧密合做。

2.1.5 信息系统项目的特色

　　1、典型的信息系统项目有以下特色。

　　　　（1）目标不明确。

　　　　（2）需求变化频繁。

　　　　（3）智力密集型。

　　　　（4）设计队伍庞大。

　　　　（5）设计人员高度专业化。

　　　　（6）涉及的承包商多。

　　　　（7）各级承包商分布在各地，相互联系复杂。

　　　　（8）系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统。

　　　　（9）项目生命期一般较短。

　　　　（10）一般要采用大量的新技术。

　　　　（11）使用与维护的要求很是复杂。

 

2.1.6 项目管理定义

　　1、项目管理就是把各类知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是经过应用和综合诸如启动、计划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。

　　2、咱们从以下几个方面来理解项目管理：

　　　　（1）项目管理是一种管理方法体系。项目管理是一种已被公认的管理模式，而不是任意的一次项目管理过程。

　　　　（2）项目管理的对象、目的。项目管理的对象是项目，即一系列的临时任务。项目管理的主要目的是实现项目的预约目标。

　　　　（3）项目管理的任务、职能。项目管理的职能与其余管理的职能是彻底一致的，便是对组织的资源进行计划、组织、指挥、协调、控制。

　　　　（4）项目管理运用系统理论与思想。

　　　　（5）项目管理职能主要是由项目经理执行的。

 

2.1.7 项目管理的特色

　　项目管理具备如下基本特色：

　　　　（1）项目管理是一项复杂的工做。

　　　　（2）项目管理具备创造性。

　　　　（3）项目管理须要集权领导和创建专门的项目组织

　　　　（4）项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着很是重要的做用

　　　　（5）社会经济、政治、文化、天然环境等对项目的影响

 

2.2 项目管理知识体系构成

2.2.5 软技能

　　软技能包括人际关系管理。软技能包含如下内容。

　　　　（1）有效的沟通：信息交流。

　　　　（2）影响一个组织：“让事情办成”的能力。

　　　　（3）领导能力：造成一个前景和战略并组织人员达到它。

　　　　（4）激励：激励人员达到高水平的生产率并克服变革的阻力。

　　　　（5）谈判和冲突管理：与其余人谈判或达成协议。

　　　　（6）问题解决：问题定义和作出决策的结合。

 

2.4 PRINCE2

2.4.1 PRINCE2定义与结构

　　1、PRINCE2提供最佳的项目管理方法论，更加接近项目的实施，更加剧视项目的实际收益和回报。是一种基于流程的结构化项目管理方法。PRINCE2旨在以一种适于普遍项目环境的方式组织安排和着重介绍项目管理知识。假设了解和采用该方法的用户具备必定的经验，可以自行填补其省略的细节。

　　2、PRINCE2包括4个被称为要素的主要部分。这4个要素包括原则、流程、主题以及项目环境

 

2.4.2 PRINCE2原则

　　PRINCE2方法具备七个原则

　　　　（1）持续业务验证——以“商业论证主题”为例证，确保项目始终符合业务目标、实现战略与收益。

　　　　（2）吸收经验教训——在整个项目生命周期中总结、记录经验教训，并以此为鉴。

　　　　（3）明肯定义的角色和职责——确保合理用人，令全部人明确本身的任务要求。

　　　　（4）按阶段管理——因为计划必须具备可管理性和预见性，所以须要分阶段计划、监督和控制项目，并在整个项目的重要间隔设置控制点。

　　　　（5）例外管理——PRINCE2项目对时间、成本和范围三个绩效目标（典型的“三元约束”）为各个层级的项目管理团队设置了明确的权力限制——与质量、风险和收益一块儿，提供了更加真实、全面的项目成功因素。

　　　　（6）关注产品因为成功的项目是以产出（而非活动）为导向，所以PRINCE2项目特别强调交付物（PRINCE2称之为产品）的定义、生产和审批，从而实现赞成的预期目标。

　　　　（7）根据项目环境剪裁——认识到项目管理没有严格（精确）的公式，流程和主题必须进行调整使之可以反映每一个项目的独特情况（避免“机械式”项目管理）。

 

2.5 组织结构对项目的影响

2.5.2 组织的文化与风格

　　组织文化经常会对项目产生直接的影响。例如：

　　　　（1）在一个进取心较强或具备开拓精神的组织中，团队所提出的很是规的或高风险性的建议更容易得到批准。

　　　　（2）在一个等级制度严格的组织中，一个喜欢高度参与的项目经理可能常常会遇到麻烦。而在一个很民主的组织中，一个喜欢独裁的项目经理一样也会受到挑战

 

2.5.3 组织结构

　　1

 

　　2、职能型组织的优势体如今以下方面。

　　　　（1）强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流。

　　　　（2）清晰的职业生涯晋升路线。

　　　　（3）直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。

　　　　（4）有利于重复性工做为主的过程管理。

　　　　同时，职能型组织也存在着以下缺点：职能利益优先于项目，具备狭隘性；组织横向之间的联系薄弱、部门间沟通、协调难度大；项目经理极少或缺乏权利、权威；项目管理发展方向不明，缺乏项目基准等。

　　3、项目型组织的优势体如今以下方面。

　　　　（1）结构单一，责权分明，利于统一指挥。

　　　　（2）目标明确单一。

　　　　（3）沟通简洁、方便。

　　　　（4）决策快。

　　　　同时，项目型组织也存在着以下缺点：管理成本太高，如项目的工做量不足则资源配置效率低；项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；员工缺少事业上的连续型和保障等。

　　4、矩阵型组织的优势体如今以下方面。

　　　　（1）项目经理负责制、有明确的项目目标。

　　　　（2）改善了项目经理对总体资源的控制。

　　　　（3）及时响应。

　　　　（4）得到职能组织更多的支持。

　　　　（5）最大限度地利用公司的稀缺资源。

　　　　（6）下降了跨职能部门间的协调合做难度。

　　　　（7）使质量、成本、时间等制约因素获得更好的平衡。

　　　　（8）团队成员有归属感，士气高，问题少。

　　　　（9）出现的冲突较少，且易处理解决。

　　　　同时，矩阵型组织也存在着以下缺点：管理成本增长；多头领导；难以监测和控制；资源分配与项目优先的问题产生冲突；权利难以保持平衡等。

 

2.5.4 PMO在组织结构中的做用

　　1、根据须要，能够为一个项目设立一个PMO，能够为一个部门设立一个PMO，也能够为一个企业设立一个PMO。这三级PMO能够在一个组织内能够同时存在。

　　2、如下列出PMO的一些关键特征，但不限于此。

　　　　（1）在全部PMO管理的项目之间共享和协调资源。

　　　　（2）明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。

　　　　（3）负责制订项目方针、流程、模板和其余共享资料。

　　　　（4）为全部项目进行集中的配置管理。

　　　　（5）对全部项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理。

　　　　（6）项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心。

　　　　（7）项目之间的沟通管理协调中心。

　　　　（8）对项目经理进行指导的平台。

　　　　（9）一般对全部PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控。

　　　　（10）在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调总体项目的质量标准。

 

2.6 信息系统项目的生命周期

2.6.2 项目生命周期的特征

　　1、如图

　　2、通用的生命周期结构具备如下特征：

　　　　（1）成本与人力投入在开始时较低，在工做执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。

　　　　（2）风险与不肯定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步下降。

 

2.6.3 项目阶段

　　1、项目阶段是一组具备逻辑关系的项目活动的集合，一般以一个或多个可交付成果的完成为结束。

　　2、阶段与阶段的关系有两种基本类型：

　　　　（1）顺序关系。在顺序关系中，一个阶段只能在前一阶段完成后开始。项目的多个阶段彻底按顺序排列。其循序渐进的特色减小了项目的不肯定性，但也排除了缩短项目总工期的可能性。

　　　　（2）交叠关系。在交叠关系中，一个阶段在前一阶段完成前就开始。这有时可做为进度压缩的一种技术，被称为“快速跟进”。阶段交叠可能须要增长额外的资源来并行开展工做，可能增长风险，也可能因还没有得到前一阶段的准确信息就开始后续工做而形成返工。

 

2.7 信息系统项目典型生命周期模型

2.7.1 瀑布模型

　　1、瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，通常将软件开发分为：可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段

　　2、瀑布模型特色

　　　　（1）从上一项开发活动接受该项活动的工做对象做为输入。

　　　　（2）利用这一输入，实施该项活动应完成的工做内容。

　　　　（3）给出该项活动的工做成果，做为输出传给下一项开发活动。

　　　　（4）对该项活动的实施工做成果进行评审。若其工做成果获得确认，则继续进行下一项开发活；不然返回前一项，甚至更前项的活动。尽可能减小多个阶段间的反复。以相对来讲较小的费用来开发软件

 

2.7.2 螺旋模型

　　1、螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。

　　2、开发过程具备周期性重复的螺旋线状。四个象限分别标志每一个周期所划分的四阶段：制订计划、风险分析、实施工程和客户评估。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。

 

2.7.3 迭代模型

　　1、迭代式开发模型，水平方向为时间维，从组织管理的角度描述整个软件开发生命周期，分四个阶段：初始、细化、构造、移交，可进一步描述为周期、阶段、迭代；核心工做流从技术角度描述迭代模型的静态组成部分，包括：业务建模、需求获取、分析与设计、实现、测试、部署。图中的阴影部分描述了不一样的工做流，在不一样的时间段内工做量的不一样，几乎全部的工做流在全部的时间段内均有工做量，只是大小不一样而已。各阶段的主要任务以下。

　　　　（1）初始阶段：系统地阐述项目的范围，选择可行的系统构架，计划和准备业务案例。

　　　　（2）细化阶段：细化构想，细化过程和基础设施，细化构架并选择构件。

　　　　（3）构造阶段：资源管理、控制和过程最优化，完成构件的开发并依评价标准进行测试，依构想的验收标准评估产品的发布。

　　　　（4）移交阶段：同步并使并发的构造增量集成到一致的实施基线中，与实施有关的工程活动（商业包装和生产、人员培训等），根据完整的构想和需求集的验收标准评估实施基线。

 

2.7.4 V模型

　　V模型从总体上看起来，就是一个V字型的结构，由左右两边组成。左边的下画线分别表明了需求分析、概要设计、详细设计、编码。右边的上画线表明了单元测试、集成测试、系统测试与验收测试。

　　V模型的特色以下：

　　　　（1）单元测试的主要目的是针对编码过程当中可能存在的各类错误；

　　　　（2）集成测试的主要目的是针对详细设计中可能存在的问题；

　　　　（3）系统测试主要针对概要设计，检查系统做为一个总体是否有效地获得运行；

　　　　（4）验收测试一般由业务专家或者用户进行，以确认产品能真正符合用户业务上的须要。

　　　　（5）V模型用于需求明确和需求变动不频繁的情形。

 

2.7.5 原型化模型

　　1、原型化模型第一步就是建立一个快速原型，可以知足项目干系人与将来的用户能够与原型进行交互，再经过与相关干系人进行充分的讨论和分析，最终弄清楚当前系统的需求，进行了充分的了解以后，在原型的基础上开发出用户满意的产品。

　　2、原型法认为在很难一会儿全面准确地提出用户需求。

　　3、原型应当具有的特色以下。

　　　　（1）实际可行。

　　　　（2）具备最终系统的基本特征。

　　　　（3）构造方便、快速，造价低。

　　4、原型法的特色在于原型法对用户的需求是动态响应、逐步归入的。

　　5、能够将原型分类以下。

　　　　（1）抛弃型原型，此类原型在系统真正实现之后就放弃不用了。

　　　　（2）进化型原型，此类原型的构造从目标系统的一个或几个基本需求出发，经过修改和追加功能的过程逐渐丰富，演化成最终系统。

 

2.7.6 敏捷开发模型

　　敏捷开发是一种以人为核心、迭代、按部就班的开发方法，相对于传统软件开发方法的“非敏捷”，更强调程序员团队与业务专家之间的紧密协做、面对面的沟通（认为比书面的文档更有效）、频繁交付新的软件版本、奏而自我组织型的团队、可以很好地适应需求变化的代码编写和团队组织方法，也更注重软件开发中人的做用。

　　Scrum是一种迭代式增量软件开发过程，一般用于敏捷软件开发。

 

2.8 单个项目的管理过程

　　1、项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以知足项目的要求。它是经过利用项目管理知识、技能、工具和技术的过程实现的，这些过程凭借每一个过程的输入条件创造出成果。

　　2、项目管理各过程组成的5个过程组能够对应到PDCA循环，即戴明环：“计划一执行—检查—行动”循环。

 

 

2.8.1 项目管理过程组

　　1、按项目管理过程在项目管理中的职能能够将组成项目的各个过程概括为5组，叫做项目管理过程组：①启动过程组；②计划过程组；③执行过程组；④监督与控制过程组；⑤收尾过程组。

　　2、启动过程组定义并批准项目或项目阶段。包括“制定项目章程”和“识别项目干系人”两个过程。

　　3、计划过程组定义和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线。

　　4、执行过程组整合人员和其余资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。

　　5、监督与控制过程组要求按期测量和监控项目绩效状况，识别与项目管理计划的误差，以便在必要时采起纠正措施，确保项目或阶段目标达成。

　　6、收尾过程组正式验收产品、服务或工做成果，有序的结束项目或项目阶段。包括项目总体管理中的“结束项目或阶段”过程，项目采购管理中的“结束采购”过程。

 

2.8.2 过程间的相互联系与交互做用

　　过程组极少是孤立或只执行一次的事件，它们是在整个项目生命期内自始至终都以不一样的程度互相重叠的活动。若将项目划分为阶段，则过程组不但在阶段内，并且也可能跨越阶段相互影响和相互做用。

 

2.8.3 项目管理过程与项目管理知识领域间的映射

知识领域	项目管理过程组
	启动过程组	计划过程组	执行过程组	监督和控制过程组	收尾过程组
项目管理体系	指定项目章程	编制项目 管理计划	指导和管理项目执行	监督和控制项目工做 总体变动控制	项目收尾
项目范围管理		编制范围管理计划 收集需求 范围定义 创建WBS		范围核实 范围控制
项目进度管理		创建进度管理计划 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动历时估算 制定进度计划		进度控制
项目成本管理		编制成本管理计划 成本估算 成本预算		成本控制
项目质量管理		定制质量管理计划	质量保证	质量控制
项目人才管理		定制人力资源计划	人员获取 团队发展	管理项目团队
项目沟通管理		编制沟通管理计划	管理沟通	控制沟通
项目风险管理		定制风险管理计划 风险识别 风险定性分析 风险定量分析 风险对应计划		风险监督与控制
项目采购管理		编制采购管理计划	实施采购	控制采购	结束采购
项目干系人管理	识别干系人	编制干系人管理计划	管理干系人参与	控制干系人参与

 

补充

　　1、如何作好一个项目经理：

　　　　真正理解项目经理的角色、重视项目团队的管理，惩罚分明、计划、计划、再计划、真正理解一把手工程，注重用户参与。

　　2、产品生命周期比项目生命周期更长，项目生命周期属于产品生命周期一部分。

　　3、典型的信息系统项目的生命周期模型

　　　　①瀑布模型

　　　　　　（1）特色：也称生命周期法，是结构化方法中最经常使用的开发模型，本质是“一次经过”，最后获得软件产品。

　　　　　　（2）适用：需求明确或不多变动的项目，如二次开次开发或升级型的项目，有利于大型软件开发人员的组织与管理；开发团队比较弱或缺少经验。

　　　　②螺旋模型

　　　　　　（1）特色：将瀑布模型和快速原型模型结合起来，强调了其余模型所忽视的风险分析。

　　　　　　（2）适用：特别适合于大型复杂的系统，风险大的项目。

　　　　③喷泉模型

　　　　　　（1）特色：为软件复用和生存周期中多项开发活动的集成提供了支持，“喷泉”体现了迭代和无间隙特性。

　　　　　　（2）适用：是一种以用户需求为动力，以对象为驱动的模型，主要用于描述面向对象的软件开发过程。

　　　　④增量模型

　　　　　　（1）特色：又称演化模型。与建造大厦相同，软件也是一步一步建造起来的。融合了瀑布模型的基本成分（复用的应用）和原型实现的迭代特征。

　　　　⑤迭代模型

　　　　　　（1）特色：是RUP推荐的周期模型。包括产生产品发布的所有开发活动和要使用该发布必须的全部其余外围元素。因此，在某种程度上，开发迭代是一次完整地通过全部工做流程的过程：需求、分析设计、实施和测试工做流程。

　　　　　　（2）适用：

　　　　　　　　1）项目实现不能完整定义产品的全部需求、计划多期开发的软件开发；

　　　　　　　　2）在项目开发早期需求可能有所变化；

　　　　　　　　3）分析设计人员对应用领域很熟悉；

　　　　　　　　4）高风险项目；

　　　　　　　　5）用户可不一样程度地参与整个项目的开发过程；

　　　　　　　　6）使用面向对象的语言或统一建模语言（Unified Modeling Language，UML）；

　　　　　　　　7）使用CASE（Computer Aided Software Engineering，计算机辅助软件工程）工具，如Rose；

　　　　　　　　8）具备高素质的项目管理者和软件研发团队。

　　　　⑥V模型

　　　　　　（1）特色：以测试为中心的开发模型，宣称测试并非一个过后弥补行为，二是一个同开发过程一样重要的过程。

　　　　⑦敏捷方法：

　　　　　　（1）特色：轻量、高效、低风险、柔性、可预测、科学且充满乐趣的软件开发方式。

　　　　　　（2）适用：小型或中型软件开发团队，而且客户的需求模糊或者多变。

　　　　⑧统一过程（RUP）：

　　　　　　（1）特色：基于构件，由UML方法和工具支持。3个显著特色，即用例驱动、以基本架构为中心、迭代和增量。提供了在开发组织中分派任务和责任的纪律化方法。它的目标是在可预见的日程和预算前提下，确保知足最终用户需求的高质量产品。

　　　　　　（2）适用：一个通用过程框架，能够用于种类普遍的软件系统、不一样的应用领域、不一样的组织类型、不一样性能水平和不一样的项目规模。

　　　　⑨快速原型模型：

　　　　　　（1）特色：快速原型模型又称原型模型，它是增量模型的另外一种形式；它是在开发真实系统以前，构造一个原型，在该原型的基础上，逐渐完成完成整个系统的开发工做。

　　4、优秀项目经理应该具有的素质（广博的知识、丰富的经历、良好的协调、职业道德、沟通表达、领导），项目经理必须承担管理者和领导者的双重角色。

 

真题 

　　1、在信息系统集成项目开发的开始阶段，若是项目存在不少不肯定性因素且项目的参与人员还不能彻底理解项目开发的范围和需求，那么采用（ ）做为此项目的开发模型更符合项目的实际状况。

　　　　A、增量迭代模型或螺旋模型 　　　　 B、面向过程的瀑布模型

　　　　C、面向对象的模型或快速模型 　　　 D、部分并行的瀑布模型

　　2、螺旋模型是演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序模型结合起来，使得软件的增量版本的快速开发成为可能。螺旋模型与其余模型相比，更强调（ ）。

　　　　A、制订计划 　　B、风险分析　　 　　　　C、实施工程 　　　　D、客客户评估

　　3、根据软件生命周期的V模型，系统测试主要针对（ ），检查系统做为一个总体是否有效地获得运行。

　　　　A、概要设计 　 B、项目范围说明书 　　　C、项目管理计划 　　D、需求规格说明书

　　4、（ ）不属于信息系统项目的生命周期模型。

　　　　A、瀑布模型 　B、迭代模型 　　　　　　C、螺旋模型　　　　　 D、类-对象模型

　　5、（ ） 不属于项目监控的工做内容。

　　　　A、随时收集干系人需求 　　　　　　B、分析项目风险

　　　　C、测量项目绩效 　　　　　　　　   D、分发绩效信息

　　6、项目经理和项目团队成员须要掌握专门的知识和技能才能较好地管理信息系统项目，如下叙述不正确的是（ ）。

　　　　A、为便于沟通和管理，项目经理和项目组成员都要精通项目管理相关知识

　　　　B、项目经理要整合项目团队成员知识，使团队知识结构知足项目要求

　　　　C、项目经理不只要掌握项目管理9个知识领域的纲要，还要具有至关水平的信息系统知识

　　　　D、项目经理无需掌握项目全部的技术细节

　　7、现代项目管理过程当中，通常会将项目的进度、成本、质量和范围做为项目管理的目标，这体现了项目管理的（ ）特色。

　　　　A、多目标性 　　B、层次性 　　C、系统性 　　D、优先性

　　8、项目质量管理包括制定质量管理计划、质量保证、质量控制，其中质量控制通常在项目管理过程组的（ ）中进行。

　　　　A、启动过程组 　　　　　　　　B、执行过程组

　　　　C、监督和和控制过程组　　　　 D、收尾过程组

　　9、（ ）不是V模型的特色。

　　　　A、体现了开发和测试同等重要的思想

　　　　B、测试是开发生命周期中的阶段

　　　　C、针对每一个开发阶段，都有一个测试级别与之相对应

　　　　D、适用于用户需求不明确或动态变化的情形

　　10、识别项目干系人是（ ）中的子过程。

　　　　A、启动过程组　　　　　　 B、计划过程组

　　　　C、执行过程组立项管理　　 D、监督与控制过程组

 

　　　　1-5 ABADB 6-10 AACDA