一个“三无管理者”的思考

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1、引言

2、三无管理者

3、三无管理者如何管理

4、三无管理者的辛酸

5、情商提高

6、优秀的管理者

 

1、引言

领导在钉钉群中发了篇文章《技术管理者的必修课：识人和用才的十项要义》，看完思绪良久。这样的领导者在现实的工做中真的存在么？为何就遇不到这样的领导？为何这样的领导都是别人家的领导？这让我想起了刚工做的第三个年头，一段辛酸的“三无管理者”的经历。那时一心只想把事情作好，却忽略的其它的因素，致使了项目在推动的过程当中寸步难行。虽然项目取得了不错的成绩，可是个中心酸是没有实际体验的人是没法体会的。若是以如今的来看的话，那时想法真的是to yong to simple。值得庆幸的是，技术人的“简单可信赖的”作事风格保留至今。
接下来，就谈下经验并非太丰富的一个管理者的所思、所感、所获。因为认知的局限性，总结的管理方式不免存在不恰当，请多多指正。

2、三无管理者

咱们先来讲下一个典型的技术团队的管理者被授予的权利与职责包括：

• 团队平常管理

• 项目管理

• 绩效考核

• 招聘新员工

• 晋升、 加薪,、解雇等方面的建议权

• 等等

三无管理者，并无一个明确的定义。不过其有不少特征：

• 被领导口头任命为项目组组长，或者项目组技术leader

• 无职级、无考核评价权、更无奖惩权

• 严格来讲并不算是管理者

三无管理者面临管理中最大的困难就是，如何进行有效管理团队呢？采用什么措施来管理项目呢？

3、三无管理者如何管理

咱们知道关于团队管理，主要包括向下管理、向上管理、对外管理、自我管理。

向下管理

  技术团队员工的特色

• 高学历， 技术立身

• 人际关系简单，相处也比较容易

• 须要相对的自由度

• 职业发展前途， 没有发展前途,，每每就会就会选择离开

• 敏感，流动性大

老子认为“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴”，并且强调“无为而无不为”。
真正好的管理是“无为而治”。“无为而治”并非什么也不作，而是不过多的干预、充分发挥万民的创造力，作到自我实现。简单来讲要真正作到“关注人”，而不是“管理”。

结合技术人的特色，怎么对团队成员塑造、提升团队成员的参与度和激发团队成员的责任感：

1. 主动协商

• 增强面对面交流互动，加强团队成员之间的了解和熟悉度。

• 尊重团队成员，赋予他们成就感，要可以看到将来发展之路。

• 一些决策主动与核心人员沟通，制订切实可行的方案，这样可以增长部门核心人员的存在感和归宿感。

2. 凝聚骨干成员

• 对不一样人的性格和能力要较为全面的了解

• 管理核心人员，不是强迫着他们作事，而是促成他们作事，态度不一样事情的结果天然不一样。

 

1. 打铁须要自身硬
   对技术和业务理解得越深刻，在和团队成员进行技术对话时，参与能力就越强，越容易得到他们的尊重，就越会获得团队成员的支持。

2. 任务责任制
   应当明确每项任务，确保为每项任务指定一个负责人，推动任务。还要按期检查如下三个问题："是否清楚总体的目标？是否清楚你的任务对实现总体目标有怎样的贡献？对于你所负责的那部分，有哪些东西妨碍你达成目标？"。

3. 进度管理
   每每高效的团队管理者每每都是坦率的，让团队成员自愿领取任务及谈谈实现的设计或代码，对疑惑、问题进行讨论。

4. 善于表扬
   高质量的赞赏和确定是性价比最高的奖励。

5. 本身以身做则
   本身到处率先表率，有效执行，无论怎么样的员工都会慢慢跟上节奏。

6. 保护团队成员
   要学会保护团队成员，让他们免受组织中每日泛滥不绝的各类问题、争议和"机会"的干扰。

7. 咱们把每个团队成员看做是一员大将，他们各自为团队镇守一方。 这样, 一个团队的战斗力才全面、强劲。

8. 若是你但愿团队成员作到什么样，就要去鼓励、表扬他们，即就像他们已经作到了。团队成员主动维护这个形象的力量是很大的。

向上管理

成功并不仅在于你作了什么，作出了什么成绩，更需考虑别人如何看待你所作的成果尤为是直属领导，现实中外在认知每每比实际行动更重要。

对外管理

跨团队、部门的纽带关系不只能帮助你本身，也是促进不一样部门、团队之间双向协做的重要途径。这里咱们不在展开详述。

自我管理

对于平级的人，你确实拿他没办法，建议是找大家共同的领导反映你的困惑，或是经过你的领导找到他们的领导，由领导层沟通。在和领导沟通以前，咱们应首先要自我检查，确保不是自身的问题，而后是沟通，保持高效、简单的沟通。
当你遇到你以为很难相处的人时，你须要告诉本身，保持本身的职业素养，不要轻易被别人激怒、烦恼，依然保持一颗日常心，努力把本身的工做作好。"When they go low，we go high"。

4、三无管理者的辛酸

先介绍下当初团队的状况：

团队人员大概是8人（不包含TL），1位大概在公司工做了6年，1位工做了5年，3位工做了3年，3位刚参加工做。 
项目是传统的中移动项目。
我到这个团队还不到一年的时间。领导为何选择我来负责这个事情，当初还天真的觉得是领导要培养我，给领导表决心必定把领导安排的事情作好。

寻求支持

领导在会议中，口头任命我为项目组组长（固然私下也和我沟经过了）。但愿团队成员多多支持个人工做。
会议后，我又分别找团队成员沟通，来获取他们的内心的、主动的支持。特别是那两位工做时间长的同事。

任务分配

因为没有职级、也是团队的新人，没有采起给你们分配任务。而是采起你们主动领取完任务，令我尴尬的是剩下的任务基本上是累活了，只好硬着头皮都接了下来。就这样分配完了任务，也明确了责任人。然而天天的加班也就开始了，其它团队成员都走了，我还苦逼的还在加班。

进度管控

团队中每一个人天天的目标都清晰吗？
推行过程当中是否可以管控？
员工“愿意”去作吗？
员工掌握了正确的工做方法吗？

天天晨会和每周周例会，同步你们的进度“犹如求爷爷告奶奶”。最后没有办法了，当领导有时间时，把领导拉进来开会。因为是第一次负责项目，内心压力巨大，怕将项目搞砸了。

• 每一两天将项目的进展向领导汇报。

• 项目中遇到的问题，不能和团队成员协商解决的，积极与领导沟通寻求意见、支持。

结果

项目仍是如预料的延期了，不过在延期一个星期后成功上线。

过后才知道，领导认为团队太过安逸、松散，要找只鲶鱼达到“鲶鱼效应”，而我就是那只“鲶鱼”。通过了两个多月的磨合、加班，和团队成员创建起来信任、影响力。在新的技术经理到来后，那些辛苦的付出、那一点点的成果都再也不有意义，只剩下满脸的辛酸。有些事情不可言说，想必不少人也经历过这些事情。
正是因为“无职级、无考核评价权、更无奖惩权”每每决定了三无管理者的结局。想必不少人也猜得出我在团队中最终结局。

5、情商提高

• 作好情绪管理

• 培养良好心态

• 学习情商智慧

• 挫折提高情商

6、优秀的管理者

Tomasz Tunguz 是红点创投的投资人，他在文中分享了一些问题，可用来判断本身是否为优秀管理者，但愿你回答这些问题时，答案是“Yes”。
I’ve been reading Fred Kofman’s book, Conscious Business. Written in 2006, the book summarizes Kofman’s experiences as a management consultant to some of the great leaders in technology and other industries. In the book, Kofman lists 12 questions Gallup used to identify great managers in one of the largest management surveys conducted.
最近我在读 Fred Kofman 写的一本书《Conscious Business》，这本书是2006年写的，总结了Kofman 为科技领域或其余领域的优秀领导者作管理咨询时的一些经验，其中列出了12个问题，用于在大型的管理调查中甄别优秀管理者。
As I read this list of 12 questions, I started answering them for each of the different roles I’ve had. When I worked for great managers and answered the questions, I found I answered yes to almost all of them. The converse is also true.
当我看到这 12 个问题的时候，我试图用我曾经体验过的不一样角色来回答这些问题。当我与优秀的管理人一块儿工做时，我发现这些问题的大部分答案是确定的，反之亦然。
This list incorporates questions about communication clarity, mission, shared values, respect, community and teamwork.
这些问题包含沟通、使命、共同的价值观、社区、团队合做等：
•  Do I know what is expected of me at work?
• 我知道在这份工做中对个人期待是什么吗？
• Do I have the materials and equipment I need to do my work right?
• 我具备作好这件工做的能力和资源吗？
• At work, do I have the opportunity to do what I do best every day?
• 在工做中，我天天都有机会发挥个人优点吗？
• In the last seven days, have I received recognition or praise for doing good work?
• 最近一个周，我获得过别人对个人工做的承认或赞赏吗？
•  Does my supervisor, or someone at work, seem to care about me as a person?
• 个人领导或者同事会从人文的角度关心我吗？
•  Is there someone at work who encourages my development?
• 在工做中，有人会鼓励我不断进步吗？
• At work, do my opinions seem to count?
• 在工做中，个人意见会受到重视吗？
•  Does the mission/purpose of my company make me feel my job is important?
• 公司的使命/目标会让我以为个人工做很受到重视吗？
• Are my co-workers committed to doing high-quality work?
• 个人同事都在全力以赴地作好本身的工做吗？
•  Do I have a best friend at work?
• 在工做中，我有好朋友吗？
•  In the last six months, has someone at work talked to me about my progress?
• 近半年来，有人告诉过我我进步很大吗？
• This last year, have I had opportunities at work to learn and grow?
• 去年，在工做中我有机会不断学习，不断成长吗？
Running through this list as a manager with each report might be a great way to structure a one-on-one, especially those deeper conversations about career progression, employee satisfaction and a person’s place within an organization.
管理人能够回答以上12个问题，而后造成一个报告，这是一个很好的与本身进行深度对话的方式，让管理人了解本身的职业发展和员工满意度，并准备判断我的在公司中的位置。

参考

http://36kr.com/p/5081658.html
http://news.51cto.com/art/201808/580628.htm

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