抛开技术细节，分享五年职场的我的感悟及道理总结

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首发地址 https://blog.leapmie.com/archives/93dada07/

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我的简介

1. 工做过程

目前坐标广州，从毕业至今五年一直在当前的公司工做着，从部门最开始的十几人团队发展到如今的将近两百号人，几年了没换工做不是由于习惯温馨区，相反这一路过来都是不断的突破，由于团队在快速壮大，面临的问题也在不断升级，根本没有太多的时间能够休息整顿。固然，上百人的增速那也是部门而已，个人团队人数增速并不大，只是从两三人到目前的二十人，不过项目金额倒是从最开始的十万级到目前的千万级，项目难度升级却是挺大的。

2. 自我评价

优势

1. 能快速准确的理解需求
2. 对技术方案有较好的判断及把控
3. 性格不是主动外交型，面对外部沟通心里会有必定抵触，但仍是能较好的完成大部分沟通协调工做
4. 相对容易接受变化，不会太死板

缺点

1. 技术还有很大进步空间。太多协调处理的事消耗精力，难以全身心投入到技术沉淀
2. 还没换过公司，没有深度接触其余公司的文化及工做流程

其余

1. 一直有作产品的心，奈何团队的几个产品都没能成功落地，工做的方向仍是项目型
2. 心里向往互联网方向，但愿最后仍是能进入互联网行业
3. 以架构师、CTO的目标前进，一方面永不放弃技术，另外一方面在面对管理协调等“琐事”时，也会尽可能调整心态去接受。

3. 当前项目

一直都在想，若是以当前能力再去作小项目简直是游刃有余，能作得漂漂亮亮，但现实是一直以来都被推着往上走，根本不能回头，不过也正因如此才有不断的进步。目前在作的是一个省级项目，虽然归纳起来项目都是增删查改，但背后要处理的问题复杂度与普通项目对比绝对不是一个量级的。

我的感悟及道理总结

1. 工做的本质就是解决问题

工做的本质就是解决问题，而你的位置决定了你面临的问题复杂度。按照事情发展的规律，一件复杂的事情总会出现大大小小的情况外的问题，能够说没问题才是不正常。当出现问题的时候应尽可能保持淡定和积极的心态，没必要过度焦虑和惊慌，由于你工做的意义就是来解决问题的。当你能坦然面对时，这个问题的难度已经减半。

2. 事情最难的是从混沌到有序

事情最难的是从混沌到有序的过程，你看到的成功产品看似简单，但每个功能、每个细节都是由一个个大大小小的决策构成，每一个决策的背后都会对应大量的分析、讨论、协调与纠结的过程。每个能带来价值的产品或项目都是伟大的，背后都是一帮人努力的结晶。

3. 要作成一件事不是那么简单

要作成一件事，就须要去主动促使这件事的往前推动，这个过程会有不少的阻力，须要协调各方各面。有时候当事情完满结束时，回过头想好像也并非那么难，但若是在过程当中把每一个细节都记下来，那确定是天天都面对着各类奇奇怪怪的问题。

4. 有人的地方就有江湖

有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有是非。曾经咱们仍是个小团队的时候，你们都很善良淳朴，可是当团队壮大后，一切就都不那么简单了。一来是人际关系变得错综复杂，二来是作的事情大了，与外界的接触也愈来愈多，不能再待在象牙塔里，不得不面对社会的复杂性。

4.1 没有密不透风的墙

在办公室里，感觉最深的就是没有密不透风的墙。工做中总会听到一些小道消息，有公司的经营情况，有高层的动向，有同事间的八卦，有某人对某人的吐槽，真真假假，难辨是非。这也是告诫本身，不要过多的吐槽别人，由于你真的不知道这个吐槽是怎么去到你吐槽对象的耳边的。。。同时当你听闻某人对本身的吐槽时，也不必过于执着，一来不知真假，二来江湖不免冲突，对于吐槽的内容有则改之便可。

4.2 作事留痕

另外，在这个江湖中一样重要的是要学会保护本身。作的事情大了，就确定要跟外部打交道，这个外部包括外部团队、外部企业等，你能够保持真诚合做，但也要注意作事过程当中保留痕迹，由于你不能保证当发生利益冲突时，是否会致使合做关系破裂，当你没有证据时，很容易有理说不清。
我认为在团队内部应尽可能保持真诚，不要过多计较。可是当与团队边界外的相关方合做时，要有必定的戒备，关系越远戒备等级也越高，关系由近致远为：跨团队 -> 跨部门 -> 跨企业。

5. 没有绝对的对错，只有不一样的立场

是个简单的道理，不用细说了，遇事能保持客观就好。

6. 作过的事总会有意义的

多作点老是有好处的，如今认为没用的事情，可是这份经验总会在某一天派上用场的。但也要注意分清主次，不要在分支上越走越远了，有些事情点到为止拿到经验值便可。

7. 站在用户角度思考问题

必定要站在用户的角度思考问题，若是不考虑用户的实际使用场景，容易简单认为用户都是无理取闹，武断的否认需求，最终只从技术的简易性去设计方案。有时候一个小细节的实现能对用户工做效率带来很是大的提高，一个技术方案的确认并不那么简单，要结合用户的使用场景、技术的简洁合理、投入成本等多因素综合决策。

8. 合理上升问题

从两方面说为何要上升问题：

1. 信息断层很致命

项目经理最惧怕的是任务下发后，成员埋头苦干，遇到问题不敢问，遇到风险不敢说，到了节点交付日期才说问题解决不了。有些问题，只要及早的向上反馈，解决办法是有多种的：可能能够请教高人指点，可能能够跟客户提早交底下降心理预期，可能能够经过方案的变动下降难度。但若是不把问题的风险尽早暴露，到了最后节点再爆发，可能问题就是一发不可收拾了。

2. 会哭的孩子有奶吃

领导天天要处理的事情都不少，你不出声表明你没问题，那领导也确定不会主动去找麻烦。因此当问题真的超出本身能力范围后，就应该考虑是否要烦扰领导，把问题上升了。并且有些问题在本身的层面是个大问题，可是在领导的眼里根本不是问题。要学会在必要时候合理的主动上升问题，不要什么都本身藏着掖着。固然，也要注意把握这个度，不要事事都麻烦别人。

关于团队管理

1. 交付的信息越多越有利于作出正确判断

一般咱们作技术的，不多会出于私心而对一些信息的交付有所保留，但不少时候是由于咱们太忙，在分发任务时容易缺少耐心。可是对于复杂的任务，要保证成员交付的产物与你的指望一致，应该交付尽量多的信息，如需求的背景、你但愿的实现效果及实现方式、包含的一些隐性需求（如性能、可扩展性）、潜在风险等，只有当团队成员掌握足够多的信息，在遇到问题的歧义时，他才能作出正确的判断，避免任务的返工。

2. 梯度的搭建很重要

你能够保持扁平化的氛围，可是工做任务仍是要尽量的搭建梯度，否则什么事情都会上升到你这里，你会被各类杂事打断你的思路，消耗你的精力。只有当你手上的事情能分发出去，你才能去作更重要的事情。

3. 团队情绪很重要

当开始带领团队后，你就不能再只关注自身，和你一块儿作事的兄弟，他们不是没有感情的劳动机器，当他们的状态不佳时，你应该更主动的去关心他们，多是由于一些私事，多是由于薪酬福利，多是由于工做强度，这些可能性是须要了解的，而不是一味的吐槽。只有保证团队的情绪是健康的，才能保持高昂的士气，确保团队有足够的战斗力。

4. 对团队成员要有要求

不能对团队成员过于仁慈，必定要对成员提出要求。千万不要由于成员的能力水平不足，或是担忧任务超出他们的能力时会有抵触情绪，因而一直只安排简单的任务给到他们。你的仁慈会阻碍成员的成长，只有安排超出他们必定能力范围的工做时，在必定的压力状况下才会有快速的成长和突破，这样你的成员可以更多的为你分担工做，达到共赢的局面。

5. 不患寡而患不均

公平是很难作到的，但也要尽可能保证。在工做量分配上，要避免能力强的人承担过多，而能力差的人反而轻轻松松过日子。在奖金福利的分配上更是要当心，至关容易形成不满情绪，别把好事变成坏事。

6. 作好决策

团队管理者就是要作大量的决策，把握方向。作技术的都但愿能够玩新技术的，团队成员因为不用担责一般都是激进派，但做为决策者必须衡量其利弊，不能过于保守，也不能过于激进。固然提及来简单，要作好是须要大量的经验积累及学习的。

总结

时间匆匆，一不当心就已经五年工做经验，这一路也是跌跌撞撞的过来，以上都是我的的感悟总结，固然以上也有不少是“道理都懂”，本身也没能作好的。要说对这几年的工做生涯很满意那是不可能的，不过也不至于充满遗憾，毕竟成长嘛，仍是有的。但愿之后的道路更精彩，将来可期。

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