《Scrum实战》第1次课课后任务

我认为小组成员都比我优秀，我当时把本身定位为一个为你们服务的角色，由于我当时逐渐丧失了对技术的学习热情，对生活目标也感到迷茫、消极、缺少斗志，其实本身也知道这种状态很差，感到痛苦，可是又确实提不起对工做的兴趣，因而又去读不少传统文化哲学的东西，因此没能更好的把本身的工做和生活结合好，没有达到知行合一的充实人生状态。ui

1.x 关于你的知易行难（扩展练习）

如下是针对我在目前公司工做的回答（入职1年1个月）spa

1. 这一年你作了些什么事？

维护成教学院.NET信息化管理系统(一两年可能要放弃维护，由新产品取代)

2. 哪些事让你印象深入？

部门经理在宣贯上级公司领导指示和要求时说：“原话我已经传达给大家了，大家要是作不到被公司抓住我可不负责任啊，到时候别说没提醒大家”
公司的墙上贴了一句话“不要打断一个正在思考的程序员”，可是组长或组里技术负责人常常由于立刻须要处理的任务打断并要求程序员马上停下手上的工做，历来无论有没有必要这样。
组里技术负责人说“就按我说的去作”，可是明明我提出了更好的解决办法。缺少开放的心态。不肯意听到不一样的声音，尤为是上级领导在的时候。没有感到那种公开透明的文化氛围。

3. 你对这些事的完成状况满意吗？

不满意

4. 这些事中哪些点是还能够改善的？

由于存在多套相似的代码，每一套由需求相近的几个大学使用。修改一个bug时，没有同步到其余几套。SVN中也没有作分支，而是搞了多个独立的项目。
没有单元测试。
没有代码规范，每一个人能够任意写，没人管。
测试、开发对业务都不太了解，也没有培训和讲解。致使有的问题还得开发人员去看代码才能摸清业务，最后发现测试提出的问题是由于业务没理解对。

5. 你主要的干系人有哪些？

组长，小组技术负责人，部门经理，客户经理（需求人员），其余开发工程师，测试

6. 你和干系人的协做关系怎么样？

跟组长，小组技术负责人的有些理念不一致。

7. 你清楚本身有哪些目标吗？

不太清楚。只知道来一个bug改一个bug，来一个新需求作一个新功能。

8. 你对目标、当前的状况有什么困惑？

小组没有什么计划，也没有考虑我的成长。这是团队文化、公司文化的缺失。

9. 你须要谁、什么帮助？

公司没有提供什么帮助，来公司一年多也没接受到什么价值观和文化的熏陶。但愿本身学好敏捷，去解决这种团队效率低下的问题。

10. 你帮助了谁、什么困难？

对团队工做提过几回建议，可是没有很好的宣贯和落实。

11. 你最喜欢团队里的谁？为何？

一个开发人员L，他有开放的心态，一块儿讨论和分享代码。

12. 你以为团队里谁的进步最大？为何？

上面说的开发人员L，自学能力强，会想办法不断改进本身的代码，不断学习新技术。

13. 你认为团队能够改进的点有哪些？

引入敏捷，以重塑团队的价值观

引入最佳敏捷实践，改进开发流程。

惋惜的是，据我观察，这个团队执行力差，领导也不太提倡或者根本不了解敏捷。

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