项目领导力学习总结

周五周六两天的时间，参加钱老师的项目领导力（Project Leadership）的培训，短短两天，收获满满。以前参加过项目管理基础和项目管理实战的培训，在腾讯也带过很多的项目，可是在项目领导力的培训实践中，仍是掉进了很多坑里。在钱老师的讲解下，茅塞顿开，很是感谢钱老师的分享。下面就来好好总结一下这次项目领导力的相关内容。

1、何为好的项目

首先认识一下何为好的项目，能够从三个方面的标准来权衡，分别是技术标准、行为标准和商业标准。技术标准就是QBT（质量、预算、时间），也就是在规定时间和预算内，达到必定质量标准的交付物；行为标准主要是知足甚至超过客户的需求，并得到项目团队和项目干系人的确定；商业标准是给公司带来持续的商业利益。若是知足以上三个标准，那么咱们就能够说这个项目是一个好的项目。

2、塔克曼模型

在作项目的时候，会涉及到团队的各个解决，这里老师重点讲了塔可曼模型，模型以下：

从上图中能够看出，塔克曼模型分红5个阶段，对各个阶段的归纳以下：

一、造成阶段

团队成员互相认识，并了解项目状况及他们在项目中的正式角色和职责；团队成员倾向于相互独立，不必定开诚布公。此时最佳的领导方式是采用指挥或“告知”式，简单的说就是：不用该讨论我决定的模式。

二、震荡阶段（磨合期）

造成各类观念，激烈竞争、碰撞的局面。团队成员面对其余成员的观点、看法，更想要展示我的性格特征。 对于团队目标、指望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。所以这个时候比较好的领导方式是教练式，也就是让你们充分讨论，而后由项目经从来作出决定。简单说就是你们讨论我决定。

三、规范阶段

规则，价值，行为，方法，工具均已创建。团队效能提升，团队开始造成本身的身份识别。团队成员调适本身的行为，以使得团队发展更加天然、流畅。 有意识地解决问题，实现组织和谐。 动机水平增长。这个阶段团队领导容许团队有更大的自治性，使用参与式领导比较合适，简单的说就是遇到问题你们讨论你们决定。

四、成熟阶段（贡献阶段）

人际结构成为执行任务活动的工具，团队角色更为灵活和功能化，团队能量积聚于一体。项目团队运做如一个总体。 工做顺利、高效完成，没有任何冲突，不须要外部监督。团队成员对于任务层面的工做职责有清晰的理解。 没有监督，自治，即使在没有监督的状况下本身也能作出决策。此时项目经理就要委任式领导，懂得受权，让成员本身决定。简单说来就是不用讨论本身定。

五、解散阶段

在解散阶段，团队完成全部工做，团队成员离开项目；一般在项目可交付成果完成以后，在释放人员解散团队。此时会作一些项目总结等。这个阶段也比较适合指挥或“告知”式领导。

3、干系人管理

在作项目的时候，会涉及到各类干系人，那么咱们如何来作好干系人管理呢？主要有以下几步：

第一步：识别干系人以及它们的角色

好比项目投资人、教练、资源提供者、客户、用户等

第二步：对干系人的定位

对干系人定位主要是肯定干系人对项目的支持程度，以及对项目的如今和将来的影响，能够分红4个不一样的象限来表示。

对于不一样的干系人，采用的策略也不同。下面是对四个象限的干系人采用的策略：

对于Tiger的策略是充分利用优点，借力，得到它们更多的支持

对于Monkey的策略是Keep in view

对于Snake的策略是Fight或者Flight

对于Ant的策略是Ignore

第三步：分析每一个干系人对在项目中的利益或者对项目的指望

第四步：分析各个干系人对项目各个阶段的做用以及与项目经历、项目团队的互动关系

第五步：指定相应的应对策略

在这一步里须要指定相关的沟通计划、风险计划以及责任与责任表等。

4、如何处理跨部门冲突

在此次培训中还学习到了如何解决跨部门冲突的问题，解决步骤以下：

一、理清冲突方，聚焦冲突方的问题

二、进一步理清冲突方要什么，要的东西必须是能描述清楚的、正面的，而且是面向将来的。

三、如何知足对方的要，若是能知足了，就要去跟踪冲突解决实施的状况，若是不能知足，就要了解对方的深层次的求

四、分析对方的求，围绕共同目标、强调差别点，挖掘冲突方的求

五、快速了解对方的求，问为何你要的东西对你来讲那么重要（why is it so important to you）？

好比对方一直要本身设计太空舱门，那么能够这么问：“你要想本身涉及太空舱门的想法很好，你能跟我分享一下为何本身设计太空舱门对你那么重要呢？”经过这个来挖掘对方深层的需求。

六、尽可能知足对方求的部分

5、沟通三原则

一、沟通对等原则

二、沟通的互补性原则

三、沟通的少数性原则

5、相关重点cese

case1：如何组织第一次核心团队会议

组织第一次核心会议，因为此时团队还处于造成期，比较好的作法是项目经理直接主导。

case2：何时项目经理须要和领导或者主要干系人沟通，无需考虑沟通的对等性

若是和项目的QBT（质量、预算、时间）直接相关的，那么项目经历能够直接和领导或者主要关系人沟通，无需考虑沟通对等的原则。

case3：上司投诉你的下属的问题

要描述性的陈述问题和观点，不要无原则的保护下属，也不能无原则的人为领导说的就必定是对的。最合理的作法是针对某件事情和领导沟通。

case4：项目经历面对敏感的问题

项目经历没有义务告知敏感事情，可是当被组员问到的时候，就须要如实回答。

case5：项目进行中如何管控好资源

好比资源的拆借，要平衡和其余组的合做，同时要确保本身项目组的按时按量完成。注意比决定决策更重要的是你所传达的信息,the message you deliver is more important than the decision you made

case6：如何奖励团队员工

奖励分为有计划性奖金和无计划性奖金，对于有计划性的奖金，最好根据绩效来进行分配。对于无计划的奖金，比较好的方式是奖励全部的团队成员。

case7：针对变动管理的问题（需求）

这些变动管理可能因为终端客户提出，也可能由公司内部的干系人剔除，项目经历注意要走先关的需求变动流程，避免后面带来大麻烦。