【原创】公司各个阶段 CTO 须要作什么？（上篇）

CTO 是企业内技术最高负责人，对企业的发展起到相当重要的做用。但随着公司的不断发展，CTO 的工做重心也会不断变化。只有在正确的阶段作正确的事，才能更好地为公司作出贡献。我是空中金融 CTO ，TGO 鲲鹏会上海分会会员。加入空中金融以前，我曾在饿了么、空中网、5173 等互联网公司担任中层技术管理者，有过三次从 0（ 或 0.5 ）开始的创业公司工做经历。本篇文章，我将为你们分享，公司初创阶段 CTO 须要作的事。

假设一个公司发展有如下几个阶段：

• 0 ：创始阶段；

• 0.5 ：有产品但无管理阶段；

• 1 ：通过 1年的发展初步稳定的阶段；

• 1+ ：稳步发展阶段。

这一篇，我将和你们聊聊公司初创阶段 CTO 须要作什么。剩下的阶段将会在另一篇文章分享。

初创公司 CTO 或者技术负责人，最重要的目标是在最短期内用有限的预算打造合适的团队把项目作起来。说说我遇到的两种初创公司的状况。

从 0 开始的状况

从 0 开始指的是：你是公司第一个技术人员，你须要从 0 开始搭团队。最初，你须要作以下几项工做：

预算和组织

评估项目初版在规定时间内上线须要多少人的技术团队，是否须要分产品线，规划出不一样岗位的人数。好比，项目经理 1 人、前端 2 人、后端 5 人、客户端 2 人、UI 设计 2 人、产品经理 2 人、测试 3 人、运维 2 人等等。而后根据技术团队的规模预估人员成本，以及作服务器、软硬件的预算，把这些预算和整个公司的预算放到一块儿评估，看是否可行。若是可行，当即全面开启人员招聘。若是初期人数不超过 20 人，不须要特别复杂的组织架构，全部人直接向你一人汇报也能够。在项目执行过程当中，项目经理甚至是产品经理能够帮你负责一部分管理工做。在初期，虽然完全扁平化的架构会很累，但有助于提升效率和执行力。

人员和招聘

对于通常作产品的初创公司而言，业务量不大，不须要高端人才，须要的是踏实肯干、愿意拼搏、愿意与公司一块儿成长的具备相同价值观的人才。公司初创阶段各岗位须要大量招人，选择合适的面试方式和面试难度很是重要。我会经过笔试初筛，以节省时间，避免和不合适的面试者礼节性聊天。

个人笔试有两个特色：

 一、能够开卷

我不反对现场拿手机查资料，可是由于笔试时间固定，现场查资料每每意义不大。第一，个人笔试题不是网上搜的，没有现成的答案；第二，大部份内容考察的都是技术细节或对技术的总体理解。若是面试者以前不理解或是没有经验，临时抱佛脚用处不大。

 二、笔试考察的知识面是比较全面的

好比，后端的面试题涉及到语言基础、算法、SQL 、虚拟机、Linux 、架构设计、设计模式、框架等分类，难度比较高。30% 的面试者在看到笔试题后会选择放弃，其实只要是认真回答问题的，哪怕只答出 40% ，我也会安排面聊。我只是但愿经过难度较高的面试题刷去一些内心不那么强大的面试者。

在招聘淡季，我会要求人事广撒网进行笔试，由于确实遇到过一些工做经历不那么出色，但技术基础特别扎实的面试者，若是简历初筛淘汰了这样的面试者是比较惋惜的。笔试以后的面聊会针对笔试的问题展开讨论，而且要求面试者介绍以前的项目经验、学习方式以及对技术的追求。

面试是搭团队最重要的一个环节，搭团队是技术管理者最重要的事情之一，怎么强调面试的重要性都不过度。最好在最初能招到几个优秀的人做为核心成员，这样可让他们来分担一些面试工做，让本身有时间作其余的事情。初创团队的人员必须个个是精英，好比，一个只有 3 我的的前端团队，其中 1 我的很平庸，那么你的前端团队就有 33% 的人是很平庸的。若是所以前端成了短板，那么 1 人的问题就极大限制了整个技术团队的效率和产品质量。

项目和产品

在招聘的同时应该抽时间来制定项目计划，若是技术管理者不熟悉业务，须要先作功课熟悉产品的业务形态，这样才能够评估产品的技术难度和工做量，以便作出合适的计划。有了明确的研发计划，公司的运营、业务部门才能根据这个计划作相应的推广运营计划。

除了计划，须要先用脑图把核心业务的领域、模块、功能梳理出来，和管理层一块儿把产品形态讨论清楚，而后在产品研发内部宣讲，让你们对产品的目标达成共识。在初期，产品能够根据这个方向来细化造成产品文档，技术能够根据这个方向来调研须要的技术。

技术和架构

技术架构方面有几点很是重要：

 语言

开发语言是招聘以前就应该肯定的。通常而言，技术管理者会选择本身熟悉的语言做为项目最初的核心语言。对于业务型项目，采用 Java 或 Python 这种普适性语言；对于纯高并发的服务端项目考虑 Go ；对于 Windows 项目或企业级项目考虑 .Net ，按照这个方向来作不会出大错。我不太建议在初期融入太多语言，或许不一样语言的结合能够发挥出性能和开发效率的优点。但在初期就混用会增长管理成本，提升基础框架的开发难度，并且每一种语言的开发都须要学习和成长路线，得不偿失。

 框架

肯定了语言以后，围绕语言咱们要肯定开发框架。通常而言就是前端的 JS 、CSS 框架、后端的 MVC 、SOA 、ORM 框架的选型。若是没有必定积累，不建议选择自研，能够先选用成熟稳定的开源技术做为开始。项目发展到必定阶段，若是开源技术不能知足须要，在选择自研合适的框架或中间件来进行逐一替换。

 架构

包含几个方面的不一样类型的架构，这些事情虽然不可能在很短的时间内都想清楚，但这是领导者必须考虑的。不少公司不少项目在运行了几年以后，核心系统整体上仍是维持了初版的架构，虽然遇到各类问题想要推翻重来，但都由于代价实在太大而搁置或放弃：

• 产品架构：战略是怎么样的，是否须要进行产品化抽象，扩展性是怎么样的；

• 系统架构：网络怎么接入，哪些环节作高可用，涉及到哪些中间件，存储是什么，容量评估；

• 业务架构：多少领域，多少子系统，对内仍是对外，怎么相互支持；

• 应用架构：层怎么分，逻辑层仍是物理层，模块或服务怎么分，模块和模块之间怎么通信，同步仍是异步；

• 工程化：咱们是须要考虑可持续、可迭代的，一个良好的工程结构和工程方式也是初期须要肯定的。好比，肯定项目结构、源码管理方式、分支管理方式等等。

核心业务

在几个创业公司工做时，我都会本身来实现最底层的技术框架或核心业务代码。一方面本身能够彻底把控最难的核心系统，另外一方面能够顺便把技术架构搭建起来。接下去，团队成员就能够在这个骨架上填肉，这样即使一开始没有很好的标准和指导原则，也能够把控住整个项目的代码。

技术难点

除了核心业务，我会在最初就分析项目的技术难点，这些技术难点咱们会选择三方技术来实现。可是一开始咱们就要去考虑之后要脱离三方技术本身实现核心技术的可能性和代价，把这些问题摆在桌面上，让全部管理层都认识到。

除了这些，技术管理者须要作到的很是重要的一点就是以身做则，给你们作榜样。团队的规则和规矩一视同仁，这样，团队成员在执行你定的这规则的时候才没有任何理由拒绝和作不到。

从 0 开始确实须要作大量的工做，研究讨论产品方向，作产品计划，大量面试和新人培训，本身参与部分代码编写，还要凝聚初始的团队和团队磨合。这些事情每每会让你以为分身乏术，但这段时间熬过去后，你就会体会到，这些工做都很是有意义。相反，若是一开始缺失这些工做，让技术野蛮生长，以后的工做就会很混乱。

从 0.5 开始的状况

从 0.5 开始的状况是，公司已经有一支团队，产品也已经上线。因为前期缺少管理，技术方面处于一个烂摊子的状态。开发效率低、问题多，没法知足公司高速发展的须要。这个时候进入公司和从 0 开始的状况略有不一样（但这其实又不一样于成熟公司空降管理层），对内，我会在最短的时间作下面的工做：

熟悉产品

熟悉这个行业或领域，熟悉公司既有的产品，评估产品的技术难度，内心对指望的团队形态有一个底。同时能够花一点时间过一遍现有项目的技术架构和代码，对于现有的技术债也有一个预期。

熟悉团队

对现有团队成员进行 1 对 1 沟通（或者直接点说就是面试），了解每个人的技术水平，当前的心态和状态以及对公司的指望。

开展救火

根据对产品的理解和已经与各需求方沟通的结果，按照轻重缓急整理出目前技术上须要调整的部分，挑选最重要的任务进行突击救火。能够进行小黑屋形式的集中开发，给予团队必定的压力，把工做分配到具体的人。一方面考察每一个人的能力，一方面也考察成员的抗压能力和拼搏精神，追求安逸的人不适合在创业公司工做。若是业务在高速发展，不太建议一开始就停滞业务的迭代，把老项目推翻重来。最好的方式，是先进行必要的重构，等之后每一块业务进行大调整的时候进行逐一推翻。

调整团队

根据 1 - 3 的结果，快速进行团队调整，劝退不合适的人，招聘须要的人才。这些调整是基于一段时间对于产品和团队熟悉后的结论来的。并不建议所谓的新官上任三把火，在不了解团队的状况下直接调整。有的时候可能会心软，认为不合适的人能够去干一些没有那么大技术含量的工做，我也这么作过，但最后都付出了代价。

完全融入

我我的的习惯是挑选比较重要的某个痛点本身上阵，对代码或架构开刀，只有这样才能真正了解你们目前遇到的问题，而且能尽快熟悉业务，你们融入到一块儿。若是时间有限，就把工做放到晚上或者周末进行。只有本身走到了最前线，才能在作出更有利于团队实际状况的决策。

创建信任

做为管理者进入新团队，团队的成员会担忧新上级作出的团队调整会对本身有影响，会形成军心不稳。因此，在进行团队调整时，必定要对核心成员进行确定和鼓励，另外，信任的创建不能仅靠权势，更重要的是，在平常工做中和你们一块儿拼搏，给予你们帮助，和你们创建平等的信任关系。

对部门外，须要同时和其余部门的负责人进行逐一沟通，了解你们对产品和技术的指望。另外，须要和 CEO 进行密切沟通，使本身的决策获得上级的支持。通常而言，我还会接手对公司外部的沟通工做，让团队成员能够更专一于项目。

 

本文首发于TGO微信公众号，欢迎扫描页面左上二维码向我提问。