【原创】公司各个阶段 CTO 须要作什么？（下篇）

假设一个公司发展有如下几个阶段：

• 0 ：创始阶段；

• 0.5 ：有产品但无管理阶段；

• 1 ：通过 1年的发展初步稳定的阶段；

• 1+ ：稳步发展阶段。

上一篇文章中，咱们聊了公司在初创阶段，CTO 须要作的事情，本篇将承接上篇，分析 0.5 到 1 的阶段、1+ 的高速发展阶段，CTO 须要作的事情。

 

0.5到1的阶段

公司通过了初创阶段，产品也已经上线运行。接下来产品须要高速、高质量迭代，做为技术管理者须要把各方面都规范起来。

 

管理须要标准化

 

创建项目管理流程：

• 是否要使用一些项目任务管理工具，好比 Jira 或 Tower 等；

• 是否要使用一些文档知识管理工具，好比 Confluence 等；

• 选择什么样的开发模式，是敏捷开发仍是传统瀑布开发；

• 制定各类会议制度，好比固定的晨会、周会、总结会等；

• 规划分支使用的流程，代码审核的流程；

• 测试如何进行，选用什么样的 Bug 管理平台，Bug 的分级等；

• 和公司其余部门按期同步并讨论项目整体计划流程。

 

创建沟通汇报流程：

• 规划平常对内、对外 IM 沟通工具和邮件使用的规则；

• 肯定平常工做流程（评审、提测、发布、上线）；

• 制定每个团队成员的日报或周报的模板。

 

绩效管理：

绩效管理如何来作，选择 OKR 仍是 KPI ？你们有太多讨论和不一样意见。在 TGO 鲲鹏会的小组活动中，咱们组员也常常会针对这个话题讨论，每个公司都有不一样的作法，这和公司层面的文化、背景、项目属性、甚至是管理层的性格都有关系，没法彻底照搬别人的作法。

我认为一个相对成熟的公司，适合公司的绩效管理方式必不可少，须要不断探索。通常而言，考核是用来激励那些不太优秀的人，特别优秀的人才不管如何考核，他们永远都是是冲在最前面的一批人。可是，任何公司都不可能作到 100% 的员工都有合伙人的心态和冲劲，也不可能 100% 的员工都是世界一流人才。因此，帮助全部员工创建清晰的目标而且进行回顾和考核很是重要，要让全部人的目标都是清晰、具体且正确的。

 

技术须要标准化

 各个环境标准化：

• 定义明确 Dev 、QA 、Staging 、Live 环境的做用、每一个人的权限，以及每个环境的使用方式；

• 创建一套统一的发布系统来处理平常发布。好比，能够封装 Shell 脚本或 Jenkins ，而且明确在线上发布事中过后，包括：运维、开发、测试、产品等每个应该负责的点。

 创建技术标准规范：

• PRD 产品需求文档和 UI 标注的标准；

• 开发标准，好比，能够在阿里的 Java 开发规范基础上和你们一块儿讨论，总结出符合本身公司需求的开发标准，而且经过代码规范插件来约束；

• 概要设计文档的标准，文档必须包含哪些点，何时提交评审；

• 概要设计时表结构和服务定义的标准，各类中间件使用方式的标准和最佳实践；

• 自测标准，单元测试的要求，自测不完善测试打回的惩罚等；

• CMDB 的创建、服务器配置，操做系统基础配置，程序安装方式的运维标准化。随着时间的推移能够总结出适合本身团队标准或最佳实践，全部的标准应该是全部团队成员共同承认和遵循的，能够按期就这些标准进行回顾和讨论。

 创建监控管理制度：

• 搭建日志、监控报警基础设施。好比，可使用 ELK 、Grafana 、InfluxDb 等来搭建；

• 统一公司的日志、打点框架，规范明确项目的日志和打点标准；

• 为各个业务创建监控面板和报警规则，明确报警处理标准；

• 定义事故分级流程，复盘方法以及追责方式；

• 定义运维平常监控容量巡检方式以及应急响应预案。

 

1+ 的高速发展阶段

 

随着业务规模的扩大，极可能有了多条产品线；随着团队规模的扩大，完全扁平化的组织架构可能没法知足须要；随着访问量的增大，对技术和架构的要求也愈来愈多。这种状况，无论是对技术的要求仍是对管理的要求都更上一层楼，这个时候须要在标准的基础上再作一些管理和组织结构的演进，站在更高的角度管理去思考。（这个时候作一些细枝末节的工做对于总体的意义就不大了）。

 

技术方面的升华

随着公司的发展，产品要么形态丰富，各类产品和业务衍生出来，要么产品形态不变，访问量急剧增大。对于前者，管理方面很容易犯的一个错误就是简单的进行业务线的拆分和招人、招人、招人，造成 N*20 个这样的团队，每个团队之间相对独立，技术没有沉淀。对于后者，很容易犯的错误是经过堆服务器和堆运维来抵挡压力的上升，致使技术架构老旧问题增多。这种粗旷风格的团队扩张是不太健康的，更好的方法仍是多折腾：

1. 个人建议是经过进行技术和组织架构的调整，造成专才，造成纵向技术线，把通用技术提炼出来，让整个公司均可以积累统一的、可以向前发展的技术平台；

2. 强制经过自动化手段把人解放出来，人应该去作创造性的工做；

3. 消除团队安逸的状态，让团队或业务线之间造成竞争，保持冲劲。

 

组织架构调整

随着业务规模的扩大，团队规模也在扩大，仅仅对业务线的技术团队进行横向拆分（ X 维度拆分 ）还不够，还须要有专门的垂直团队服务于横向的业务团队。经过创建架构、中间件、运维等垂直团队服务于全部业务团队，确保技术和架构的统一（ Y 维度拆分 ）。

若是团队人数超过 20 不足 50 ，咱们须要增长经理层来管理一线员工，变为三层架构，若是人数超过 50 不足 100 ，咱们须要增长高级经理来管理经理，变为四层架构（ Z 维度拆分 ）。固然，可能还会造成一些虚拟的或实际的技术或项目管理委员会，对技术人员的发展、技术的标准化、公司层面的技术大任务进行定义和协调。

补充如下几点：

1. 随着层级的增多，管理者对于一线员工的触达会愈来愈难，可能致使执行效率下降。这个时候，对下属主管的任用和管理很是重要。与管理一线员工相同的是，主管也须要绩效考核和标准，不一样的是，主管们承担了管理职务，一线员工是由他们直接管理和影响的，此时对于主管的培养很是重要。不只仅要让他们使用 CTO 原先定的标准和套路来管理，更多的是让主管明确意识到本身的管理职责，激发出他们本身的管理风格；

2. 在确保主管被充分受权，而且有团队管理自治性的同时，最好提供一个通道，让一线员工有机会表现和表达本身的想法，让高层管理者能够了解到任何一名员工的想法，保持公正透明；

3. 在公司这个阶段，能够和人事一块儿把人员的职级要求和薪资标准进行统必定义，要和绩效考核结合起来，造成固定周期的职级调整方案，造成明确的上升通道。让每一位成员意识到只要经过本身的努力，在公司内部一样能够走的很远；

4. 业务团队和平台架构团队的目标使命不一样，会存在一些矛盾存在。做为 CTO 要作好引导，让业务团队认识到架构统一的重要性，让架构团队认识到业务团队的压力。也能够鼓励团队之间的人员换岗以及作一些技术团队的培训，让架构团队理解业务，让业务团队深挖技术。

 

创建文化

人毕竟是社会动物，是有感情的，若是公司全部的管理手段都是硬手段，员工很难从心里承认。咱们能够和 HRBP 配合，打造有团队特点的技术文化。好比，分享文化、开源文化、学习文化、鼓励自动化的文化等。

咱们能够创建技术团队的微信公众号，让全部人一块儿来发文和运营。能够把自研的项目开源出去贡献给社区，让社区一块儿来完善，能够组织按期的公司内部或公司与公司之间的技术培训或交流，组织一年一度的技术之星、产品之星评选等等。初期能够经过使用必定的奖励激励手段来传播固定技术文化，造成文化后，每一位团队成员会以为工做不只仅是完成我的的任务，而是在一个集体中成长，在团队中生活，有归属感价值感。

 

创建价值观

通常而言公司层面会提炼出 3 - 5 项重要的价值观，技术团队也能够在此基础上细化、提炼技术方面的价值观，并归入考核。

我的认为价值观一方面能够给咱们定一个大方向，好比，咱们须要怎么样的人；另外一方面又相似于心理暗示，潜移默化的影响每一位员工。慢慢地，员工会演变为符合公司价值观的人（变得和公司有“夫妻相”），或者意识到没法适应价值观而主动离职。好比，若是能够定义一专多能、主动承担、敢于创新、言出必行做为技术团队的价值观，而且展开列出一些子项归入考核。即便员工的业务能力没问题，但平常的表现不符合价值观，那么他只能是一个过客，没法和公司一块儿发展，这也是为何不少大公司如此强调价值观的缘由。

团队规模小的时候，咱们只要本身冲在前线就能够很好的管理团队，在规模中等的时候咱们能够利用一些标准和制度进行管理，在规模更大了之后，咱们须要更高维度的文化价值观等手段来感染到每个员工，让员工认同公司，这比约束命令式管理更有效。

 

处于这个阶段的公司，CTO 不只要作好对内的管理工做，还要抽出时间作一些对外的工做，来帮助公司作品牌宣传，而且用技术争取更好的资源，好比，按期和同行以及投资人交流，组织参与一些技术讨论，跟进行业趋势等。

 

最后，想聊聊技术如何服务于公司战略？

就我我的而言，我以为两点很重要，一是坚持，二是应变，三是要思考。围绕这几点，我列了一些技术服务公司战略的要点。

 产品技术部门最基础的职责

做为产品技术团队，最本职的工做仍是持续高效输出高质量、高可靠的产品，知足公司的业务须要。而且在不断提升可用性的同时，经过自动化、标准化提升效率，节省人力成本。在组织规模变大了之后，还能经过管理手段来保持团队的高效。随着业务和团队规模扩大，作到这几点并不容易，但这只是技术服务于公司战略的基本要求。

 以技术创新把不可能变为可能

举个例子，有一次，业务给我提了一个需求，由于受到底层外部接口的限制，这个需求没法实现。可是业务表示，为何别的公司能够实现，咱们就不行。这时候，我才花时间去认真思考是否有一些突破的办法，尝试找到别人的实现方式，最后想到了能够绕开限制的方式，把这个项目实现了。我没想到的是，项目上线后业务告知当时问错了，其实别人也没法实现这个东西，由于只有咱们实现了这个技术，因此不少人都愿意来找咱们合做。

不少时候，我会认为本身有十几年的技术研发经验，我对公司既有技术足够理解，我觉得我能够对一件事情是否能够实现很快下结论。其实这是不对的，在收到外部需求的时候，应该反过来思考，先假设这个需求是必须实现的，或者竞品已经实现了的，在拒绝别人以前，给本身几天时间，给团队几天时间来想一下怎么去实现，若是你作到了别人作不到的，那么你的技术就是核心竞争力。

 创建一支能够打快战的铁军技术团队

随着公司技术的标准化和成熟，团队应该 具备打快战的能力，可是稳定的业务每每会让老兵们进入温水煮青蛙的状态。做为技术管理者，应该用各类手段来激励你们的斗志（好比搞阶段性的重构、黑客马拉松比赛），保持团队的活力。这样，若是有新开辟的项目，能够在公司内部轻松找到并造成一支敢死队来参与战斗，超高的执行力使得新业务能够尽快进行低成本试错或抢占市场，这也是技术产品团队成熟于否的体现。

 根据战略及时调整团队架构和技术架构

无论是团队架构仍是技术架构应该有必定时间的先行，通常而言对于线性发展的项目，公司目前若是处于 A 量级的 PV ，就应该开始储备十倍 A 量级 PV 的架构。根据业务的发展估算技术架构的挑战，提早半年或者一年进行新一代架构方案的确立，确保技术不拖业务后腿。团队架构也是一样须要先定义骨架，再在每个可能的职位上进行填坑招聘。技术管理者须要对公司的战略敏感，根据公司的发展和战略，提早作好这两个架构调整的准备，并在须要的时候及时应用调整。

 提炼核心技术，产品化产品，探索进行产品输出的可能

若是作的是 2C 的产品，在一个领域作了多年或许就有能力把核心技术或产品提炼出一套 2B 或 SaaS 的产品来卖，若是成功，这就不只仅是一个 2C 的产品，极可能又多出一套 2B 的产品甚至是一套 2C 的平台。若是作的是 2B 的产品，或许就要思考一下，如今的产品是复制粘贴的定制化产品仍是彻底配置的产品化产品，若是不是，怎么让他更通用地进行产品化，减小人力成本。产品化平台化的过程是一个痛苦的抽象过程，对技术的要求更高，不过一旦实现就可让公司的用户和规模获得爆发式发展，真正的技术改变战略。

 关注前沿技术，思考前沿技术和公司业务的结合

目前正处在技术变革的一个关键阶段，在将来 5 年内，垂直细分的 AI 将会变得成熟，区块链也可能会出现大量的实际应用，技术管理者应该时刻关注这些技术，不断思考可能的结合场景。这个世上不缺爱思考的人，但不少懂业务的人不懂技术，懂技术的人又不能理解业务痛点，只要积极关注前沿技术并和业务专家保持讨论沟通，说不定哪天就会碰撞出具备革命性的产品。

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