项目管理专业 知识点总结（一）

  2015年3月28号的项目管理认证考试，无论结果如何，本身为之付出时间和努力，除了学到一些项目管理相关的专业知识外，对于一些培训中讲解到的一些通用的知识，有了较好的理解。如今，考过以后，把相关知识点，汇总在这篇博文中，谨以记念那逝去的日志。

        总结知识点的顺序，我是这样来安排的，先过一次书本上的知识，主要是PMBOK这本书，记录下自认为重要的知识点，其中，概括一些补充知识点。

        对待下面将要列举的知识点，有两句话想要和你们分享的。

        1. 观点没有对错，只有认同不认同

        2. 方法没有好坏，只有适合不适合

        人要有开放的心态，不能太过于执着。别人和你的观点不一致，要包容，不要强行灌输或者要求别人认同本身的观点，这个世界，正是由于人们的多样性才带来丰富多彩的可变性。有句话说的话，人生苦短，咱们要学会苦中做乐。

        公司奖励你，不是由于你有多努力，而是由于你为公司创造的业绩。做为员工，说实在的，就是拿人钱财，替人消灾。   

第一章

        总论，PMBOK总结了一系列通用的项目管理过程和工具技术，这在大多数时候，是适用于大多数项目的，其价值和有效性已得到一致承认。下文中，提到的项目，指的是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性。不肯定性的工做，一个项目有明确的开始时间和结束时间，存在着不肯定性。项目的短时间目的是为了得到干系人满意，长远目的，是为了符合组织战略规划。项目管理，就是将本书中所提到的知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以知足项目要求。项目于项目之间，能够造成项目集，项目于项目集共同造成项目组合，统一为了组织战略而服务，作项目相似于 打江山。

        做为项目经理的家，PMO（项目管理办公室）对组织共享资源进行管理，对项目经理进行指导、辅导、培训和监督，对跨项目的沟通进行协调等等。

        而运营类型的工做，是一种生存重复性结果的持续性工做，目标在高效维持这个状态，关注产品的持续生产或者持续服务，有点相似于坐江山。

        在开始每一个项目的时候，都须要提出相应的项目工做说明书和商业价值分析，做为项目经理来讲，他由组织委派，领导团队实现项目目标，起到的主要做用是整合，主要技能是沟通，重要素质是合做。作事要有 严于律己、宽以待人的方式，不能什么事情都本身作，那样会累死。不能太过于挑下属提交的工做中的问题，认为别人能力不如你，干的没你好，就不认同别人的成果，那样，本身会气死。

 

第二章

        组织文化和组织风格是通过长期积淀而造成的群体现象，一我的的习惯，称之为习惯，一群人的习惯，称之为文化。基于长期实践和共同经验，大多数组织已经造成本身的独特文化。文化和风格是能够学习的，它可能对项目达成目标的能力有很大影响。一般在跨国团队中，文化已经成为决定项目成功的关键因素，多元文化能力成为项目经理的重要能力。

        组织结构是一种事业环境因素，一般是我的不能轻易改变的，常见的组织结构包括三种，职能型、矩阵型和项目型。

        典型的职能型是一种层级结构，每位雇员都有一位明确的上级。下图是职能型矩阵：

       

         矩阵型组织，根据职能经理和项目经理之间的权力和影响力的相对程度，矩阵型能够分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种。其中，弱矩阵行组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像协调员或联络员。

      下图是弱矩阵类型：

       

        平衡矩阵虽然认可全职项目经理的必要性，但并未受权其全权管理项目和项目资金。平衡矩阵以下图：

       

        强矩阵型组织具备项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员。

       

        项目型组织中，团队成员一般集中办公，组织的大部分资源都用于项目工做，项目经理拥有很大的自住权和职权。

      

      组织过程资产是执行组织所持有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库。在项目全过程当中，项目团队成员能够对组织过程资产进行必要的更新和增补。

      对于咱们没法改变的工做环境来讲，有四种对待态度。

      1. 适应：改变本身，适应环境

      2. 改变：改变环境去适应

      3. 创造：创造适合本身的环境

      4. 离开：离开这个环境

      项目干系人，归纳的说，有三个部分，参与者、影响者和被影响者。在整个项目生命周期中，识别干系人是一个持续的过程，了解干系人对项目的影响能力，并平衡他们的要求、需求和指望，这对项目成功，相当重要。通常来讲，项目发起人，是为项目提供资金来源的，客户是出钱购买项目的可交付成功的，用户是具体使用项目可交付成功的。

      对于客户的满意度来讲，满意 = 体验/指望。 指望是使用产品以前的心理期待，体验是使用产品后的实际感觉。为了提升产品满意度，一方面，咱们须要适当下降客户的指望，另外一方便，提升客户的实际体验，最好的是让用户在使用过程当中，超过他们的指望。

      项目的通用生命周期，通常有启动、规划、执行、监控和收尾这几个阶段。大型复杂项目须要划分多个阶段，分别控制项目成果以保障最终的质量。

第三章

        在项目管理过程当中，产品导向过程定义而且创造项目的产品，不一样行业的最终产品不同，产品导向过程不同，可是，就产品的具体某个项目来讲，项目管理过程是一致的。从项目的开始到结束，项目管理过程和产品导向过程始终彼此重叠、相互做用。

        项目管理五个过程组的关系以下图：

       

        启动过程包含定义一个新项目，受权开始该项目，定义初步范围和财务资源，并存放在项目章程中，一旦项目章程得到批准，项目经理就获得正式的受权。让干系人参与启动过程，能够创建对成功标准的共同理解，提高可交付成功的可接受性，提升干系人满意度。

        规划过程组包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程，通常须要渐进明细的逐步规划。因为不能无休止地收集反馈和优化文件，组织应该制定程序来规定初始规划如何结束。

        执行过程组包含完成项目管理计划中肯定的工做，以知足项目规范要求的一组过程。项目经理须要按照项目管理计划来协调人员和资源，管理干系人指望，以及整合并实施项目活动。项目的一大部分预算将花费在执行过程组。

        监控过程组，包含跟踪、审查和调整项目进展和绩效，识别必要的计划变动并启动相应变动的一组过程。

        收尾过程住，包含完结全部项目管理过程组的全部活动，正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程。

        下图是整个项目管理知识点的框架图。

       

              

第四章

        制定项目章程是编写一份正式批准项目并受权项目经理在项目活动中使用组织资源文件的过程，它由发起人来批准，给项目经理受权（财务和人力资源）。制定项目章程须要项目工做说明书，对于内部项目来讲，它来自项目发起人根据业务须要以及对产品或服务的需求，对于外部项目来讲，它由客户提供，能够是招标文件或者是合同。项目章程里面包含高层级的需求。在管理项目过程当中，项目管理信息系统很重要，它属于事业环境因素的一部分，

        项目管理计划有范围、进度、需求、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、干系人管理计划，还有三个基准，范围基准、进度基准和成本基准。

        在制定项目章程的过程当中，还会产生 变动管理计划和 配置管理计划 这两个额外的计划。

        项目经理要指导并管理项目工做，对项目的全部变动影响进行审查，并实施已批准的变动，包括纠正措施、预防措施和缺陷补救。指导与管理项目工做的输出有 可交付成果和变动请求。可交付成果是某一过程完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。可交付成果是控制质量的输入，输出为核实的可交付成果，核实的可交付成功是确认范围的输入，输出为验收的可交付成果，验收的可交付成果是结束项目或阶段的输入，输出为最终产品的移交。

       实施总体变动控制过程贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任。项目的任何干系人均可以提出口头的或者书面的变动请求，全部的变动请求必须以书面的形式记录在变动日志中，由变动控制委员会（CCB）来开始实施总体变动控制的过程。如下是变动的通用流程：

 

        在项目后期，尽可能不要作变动，若是此时，干系人提出要求，建议拒绝或者从新签定合做合同。

        在项目结尾时，须要作 移交成果、总结经验、归档项目、解散团队。

 

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