也谈大公司病2——减小错误不等于增长成功

序

多数大公司大了后都不可避免会遇到大公司病，机构臃肿，行动缓慢，协调困难，思惟僵化。为此，大公司采起了各类各样的作法，建设企业文化，调整组织机构， 更换领导人，增强流程规范，创建特区，创建快捷通道，引入敏捷方法。这些措施每每都能取得必定时间的效果，却很难与整个公司抗衡，随着时间流逝，大公司病 还在蔓延。

为何会这样？是解决措施有问题？仍是管理能力不足？仍是没有找到真正的问题？

下面对大公司病的一些另类思考，试图向真正问题迈进一步，“减小错误不等于增长成功”是其中第二篇。

正文

稳重是大公司的特色，安全的成功是大公司的追求，不断减小错误是大公司的一条行事准则。你能够作不成事，可是千万别犯错。大公司这种减小错误的倾向从何而来？是大公司病的一种吗？会影响大公司的成功吗？

对于产品而言，减小错误不等于增长成功。

在产品选型上，大公司力求减小错误。大公司有充足的财力人力，会投入大量的成本进行产品论证和市场调研。与此同时，还得与公司的已有产品，尤为是现金牛产 品划清界限。为保证进入足够大的市场，为保证不与公司自身产品自相残杀，为证实本产品的重要性超过其余产品，n论PPT的论证和产品PK是不可少的。直到 产品方向获得市场论证或高层一致，方才放行，既花费了巨量的成本，又消耗了至关的时间。

进入产品研发阶段，研发团队力求减小错误，此处以软件研发为例。由于不敢犯错，研发团队会力争力求一次完成，瀑布模型成为必然选择，由于瀑布模型是错误最 少的模型。然而，研发团队对产品认识不够深入，一次完成的风险太大，必定会犯错，怎么办？研发团队会争取把错误变成别人的错误，为此不惜吹毛求疵。曾屡次 参加这样的需求评审会，开发、测试人员围绕着产品的设计细节不断追问需求人员，要求需求人员解答全部的需求细节，需求人员也历来没有作过这个产品，双方对 着需求文档纸上谈兵式的纠缠细节。为了一次考虑清楚与相关系统的关系，设计讨论、评审也不能缺乏。需求评审、设计评审等各类评审、讨论让软件研发变成会 海。到了编码阶段，要求不高，没错就行，同时时间也不足，匆匆完成。而测试时间则会不断增加，由于产品宁肯不上线，也不能有不少错误，哪怕是小错误也不 行。

每一个产品研发的参与者都致力于减小错误，每一个人都很努力，都没错，这能帮助产品成功吗？

1. 公司在选型和研发上都有巨大投入，一旦没有大产出，公司怎么处理？
2. 选型和研发的效率低下，产品可能错失时机？
3. 前期产品论证时和后期瀑布研发时对产品进行了从大方向到细节的纸上谈兵，这种纸上谈兵彻底有可能在不断强化错误的方向，谁敢认可这些错误，谁来为这些大错买单？
4. 由于时间被前期的其余事务占据，致使时间不足，从而对设计和代码质量下降了要求，从而致使产品投向市场后难以快速演进，响应市场变化缓慢，怎么办？
5. 在整个过程当中，缺乏来自真正用户的反馈，团队也缺少学习，怎么可能推出市场真正满意的产品？

对于管理而言，减小错误也不等于增长成功。

对于管理而言，有一点我一直没搞清楚，管理是为了成功仍是为了安全？不少人可能都认为管理是为了可重复的成功，那么是可重复重要呢仍是成功重要？对大公司，安全、可重复、少犯错可能更重要一些，毕竟“稳定压倒一切”嘛。

流程制度是减小错误的典范，由于不遵照流程是有错的，而流程多了无所谓。流程制度是典型减小错误的工具，与成功关系不大。在某公司，基本上没有人知道项目 中有多少个流程。这不只是由于流程繁多，还由于不断有新流程被发明出来，旧流程版本被更新。为何人们会热衷于发明新流程？表面缘由不少，例如提高服务质 量，工做规范化等等。但除了部分工做必须的流程外，其余流程被发明的根本缘由在于

1. 责任界定，出了问题时流程能够证实问题是别人的问题，我没错；
2. 防范错误的重复出现，由于曾经出现太重大风险，全部咱们要增长审核；
3. 防范坏人，留下记录。嗯，最后一句防1%的坏人，把99%的好人也防住啦。

会议占据了大量的时间，由于不开会是有错的，而“必要”的会议是没错的。为了减小错误，人们利用会议相互试探、扯皮，把决策权向上推，找人共同担责，等等 理由不一而足。一个有一个的会议就此被发明出来，每个会议都很是“必要”，由于必定有足够的理由证实其必要性。劣币驱除良币，会议的盛行致使会议综合 症，部分必要的会议受到抵触，并不能取得预期的效果。

报告在大公司是如此盛行，由于不作报告是有错的，而多作报告是没错的。所以按照时间维度的日报、周报、月报，按照工做类型的项目、部门、业务、财务，各类 报告层出不穷。虽然并不是全部的报告都是坏的，但放到一块儿，报告繁多显然是大公司一绝。同时有一些糟糕的例子，例如软件研发中的日报。至今为止，大多数软件 公司开发人员依然要填日报，缘由是什么呢？在某会议上有位演讲者是这么讲的。“虽然你们都知道日报与成功没啥关系，可是这是当前惟一有效的选择。”也就是 说，这是不犯错的选择。

流程、会议、报告是管理中减小错误的典型案例。很难说某个流程、某个会议、某个报告是没必要要的，没有意义的，可是为了减小错误，肆意的增长流程、会议、报告后，这就成为了公司不能承受之重，不只下降公司运行的效率，甚至影响正常工做的开展。

对于我的而言，减小错误一样不等于增长成功。

有个小故事讲得很好。一天，需求分析师向公司技术牛人提出了一个需求，牛人看事后有点不高兴的问道：“你以为这个需求有价值吗？”需求分析师诚恳的回答： “没有价值，可是我要写周报啊。”牛人听后，沉思了一会说：“好，我帮你作，我也要写周报啊。”需求分析师和牛人都不想犯错，由于在大公司有个最严重的错 误，工做量不饱和。一旦工做量不饱和，全部人都能看见，而实际工做干了什么，却不必定有人清楚。

有一种方式的减小错误，就是老板导向。由于不能犯错，揣测上意、溜须拍马在大公司的某些地方开始盛行，抢功、挣表现、求亮点成为必备功课。据说在某公司， 几个部门管理者相互安插内奸，目的只是为了比其余人领先几分钟发项目战报。这对部门管理者很是重要，是否实干并不重要，在老板面前增长成功、减小错误显然 是更加关键。

还有一种方式的减小错误，KPI导向。每到KPI评定的时候，都会拿出KPI，这里那里有错。曾经出现一种状况，某部门的测试团队有一个月中止工做，全员编写无人使用的自动化测试，由于团队每一个人的KPI中都有自动化测试脚本覆盖率要求。

大公司的螺丝钉精神也与减小错误相关，由于甘当螺丝钉最安全。大公司有不少优秀人才，随着时间变迁，他们会成为优秀的螺丝钉，在不犯错的条件下继续寻求成功。

尾声

综上所述，大公司中有不少行为是以错误-惩罚的形式驱动的（套用句流行语，看起来大公司的负能量好足啊。），减小错误做为一种本能被不断放大，并且大多数 人难以认识到它的危害。当全部减小错误的倾向走到一块儿，会带来总体工做效率的急剧下降，会议冗长、报告繁多、流程复杂、分工增长等大公司病征仅仅是其表象 而已。

最后用一个科学实验“大猩猩不再敢犯错了”来结束。把5只大猩猩关进笼子里，在笼子的左边放上香蕉。哪一只大猩猩去拿香蕉，就暴打5只大猩猩。后来不用 你去暴打，哪一只大猩猩去拿香蕉，另外4只就会暴打它。这时，往笼子里再放一只大猩猩，新来的大猩猩想去拿香蕉，另外几只大猩猩会用暴打让它学会别犯错。 再日后，以此类推，今后大猩猩们养成了不吃香蕉的文化。听说，后来不知情的大猩猩打其余大猩猩打得最狠。