十年IT运维谈（四）IT部门，如何对待你的“上帝”？

    业务部门既然是IT部门的用户，那么也就是出钱方。想要客户出资，那你首先应该让他看到为何他须要出这个钱，向其说明投资的合理性，这个很关键。在中国，咱们不能急功近利，火烧眉毛地为了展示本身的成果而行盲目之举。

    好比，我之前碰到过一些用户，领导对IT部门的工做很不满意。为何呢？由于领导说，好吧，咱们 要重视IT，我前年投了几千万在机房里，好的，大家带我去看机房，确实建得很漂亮，去年又投了几千万，又看了机房，今年还要投几千万去看机房吗？其实若是IT部门能将这些资源投向明确地汇报给领导，并讲清楚须要这些投资的理由，领导不只不会不满，反而会更大力地支持IT部门的工做。

    我曾经到过一个地方的电信公司，在作评测的时候，发现他们的业务系统搭建是按时间来的，早前由于上马了不少业务系统，他们就买了一个小型机，这个小型机上运行了十几个业务，随着业务的繁重，这些业务系统就变慢了。后来他们又买了几个小机，每一个小机最多跑一两个业务，但这些业务使用的频度实际上是不同。早些时候的业务都是核心业务，使用频度很高，形成它的小机不胜负荷，然后面的资源是闲置的，为何不能对它们进行优化呢？像电信企业，基本每一年都要求投资，领导就很忐忑，为何每一年买那么多的小机甚至大型机，仍是不够用？为何没人告诉我 这些东西都用到什么地方去了？

    若是IT部门能用一个大屏或者是一个管理系统告诉领导，告诉业务部门，目前全部的资源都在如何发挥做用，须要怎样迁移才能达到资源利用最优，这对你们都很重要。因此IT部门对本身进行的管理也是价值的体现，一方面是对外，对业务部门的交待，另外一方面是对本身工做的检查，我是否作了必要的工做，对所管理的资源进行了优化？

 

    再举个例子，网络、服务器、主机、应用都有其自身的管理系统，在整个系统里看是比较庞杂的，若是你不能把它们统一块儿来，是不能有效地与业务进行结合的。像好比售票系统我点不进去了，有多是网络缘由，也有多是主机、中间件或者机房的问题，这些均可能会影响到它。因此要想搞清楚到底阻滞业务系统正常运行的因素是哪些，最后先考虑如何搭建一个综合管理平台，把这些数据可以联系到一块儿，在这个基础上才能将业务系统的运行状态看得清清楚楚，明明白白。若是开始的建设没有考虑好，不是采用综合管理的概念，而是“铁路警察各管一边”，那最后的结果不会好。综合管理平台的搭建不是一蹴而就的，也不是买一个产品就能解决的，在这个过程当中你可能会碰到不少问题，首先要求详尽，IT不留死角，涉及到的IT设备均可被管，这是第一步。

    再者应该考虑是否都能根据企业的自身特色去分析其业务，搭建每个业务的模型，能够先搭建一两个，请领导和业务部门来看。当看到价值后，咱们才好全面铺开，把全部运行在基础平台上的业务透明化，展示出来，体现整个IT部门的管理价值。在这个基础上你才能得到上级领导的支持，才能改变部门的流程，包括职位设置等等。由于IT流程建设是须要改变整个部门的岗位设置的，是须要把这些部门进行流程梳理的，这个工做是比较艰巨的。也只有将业务梳理清楚，体现了自身价值后，才可能说服领导，给予更多人力、资金的支持，提供更到位的IT运维服务。

   IT服务于业务，业务也能成就IT。相信在这样的良性往复之下，IT的给予，终究会获得“上帝”的承认，并带来丰厚的回报。

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