组建项目团队(下)

(本文是学习笔记，与你们分享)

管理团队事务

       毫无疑问，有人的地方就会有争执，幸运的是在大多数状况下，一块儿工做的人们都有足够成熟，会控制本身，他们会试图在一块儿和平工做，而且通常会努力愉快高效的完成工做。在两个或多个成员对同一个IT主题极为感兴趣的状况下，IT项目管理最容易出现争端，好比说，有我的认为网络应该按照某个顺序创建，而另外的人则认为应该按照别的顺序创建，于是就会争论不休。在世界上总有一部分顽固悲观的人存在，这些人没法和别人很好的共事，有时还会有一些反面的做用，他们不在意别人的感觉，至关一部分时间他们也不在意项目的成败。不幸的是，你必须学会处理这些纷争，老是制造麻烦的人以及那些对项目有害的人，你的找出解决矛盾的办法，从而使项目继续进行。

1.         处理团队的分歧：在许多的状况下，项目管理层，项目其余相关人员会对项目的进展，决策，项目建议解决方案等意见不统一，这须要项目经理先要你们保持冷静，而后引导你们，以便指导你们可以提出一个对项目来讲最有利的解决方案，下面是致使冲突的一些缘由：进度，优先级，资源，技术观点，管理政策和过程，项目成本，个性。当出现问题时，能够参考下面的5种不一样解决方案。

a)         问题解决，这个方法从根本上解决问题，是最好的解决冲突的办法，能够将这种方法看做是面对面解决问题，这种解决冲突的最好方法须要作一些工做，是一个共赢的解决方法，当你们有时间一块儿研讨以便于解决问题的时候就能够采用这种方法，他可使得你们创建更好的关系和信任。

b)        强制解决 这个方法是有权力的人作决定的过程，这个绝对对项目来讲可能不是最好的，可是最快的，能够想象到，这个独裁的方法对团队建设没有太大的坏处，是一方赢一方输的解决方法，这个方法能够再权力比较高，并且时间比较紧，或者团队关系不是很重要时采用。

c)        妥协解决 这个方法要求双方都要作出一些让步，这个方法是双方折中的结果，因为任何一方都没有赢，因此这个方法被认为是双输的方法，当团队中你们的关系比较平等，并且也没有必要一方赢的时候，能够采用这个方法，这种方法能够避免一场战争，

d)        求同存异 这种方法经过最小化问题来解决冲突，它是一种临时的解决方法，可是能够保持团队的稳定关系避免争吵，当时间要求比较紧，或者任何一个解决方案均可以的时候能够采用这个方法，这个方法也被认为是双输的方法，由于谁也没有最终赢，项目经理经过这个方法来求同存异，当问题不严重的时候，这个方法能够保持相互之间的关系。

e)         回避 这个方法是最差的解决方法，由于意见分歧的任何一方都逃避问题，经常是让人有些讨厌，问题没有解决，并且被认为是一个全部损失的解决办法，当但愿冷却一段时间或者问题不是很严重的时候能够采用这个方法。

2.         团队建设过程 团队建设是须要时间的，不是瞬间产生的。一个团队成员汇集到一块儿，项目中的一些人可能之前曾经合做过，也有一些人可能历来没有见过。因为项目具备临时的特性，项目团队成员的关系也被当作是一种临时的关系，项目经理应该知道这一点，并且有时须要引导团队建设过程。团队建设的目的不是让每一个人都喜欢，让每一个人都愉快，也不是建立一个长期的友谊关系，尽管上述的目的很好，可是团队建设的真正目的是建立一个准确，有效完成项目的团队，团队建设有四个阶段，

                                       i. 成立 这个阶段让项目团队中的成员汇集在一块儿，互相了解，互相认识，肯定谁是谁，以及每一个人的爱好。

                                     ii. 磨合 这个阶段要付诸行动，这是控制项目团队，创建项目团队各个组成因素的过程，这个阶段能够对团队中的人员分层，肯定正式的角色。

                                    iii. 运做 这个阶段项目团队的主要任务转移到项目工做中，团队控制的方法已经创建，团队成员互相学习。

                                   iv.  创建绩效 这个阶段，项目团队成员已经明确了各自的角色，并且主要精力放在完成项目上，这个阶段，团队已经能够进行协同开发，并且高性能的团队已经开发运做了。

3.         进行项目管理 项目管理不是民主选举，做为项目经理，项目的成败很大程度上依赖于你，你的工做是和团队成员们一块儿工做，不断激励他们按时完成任务。这并非说你能够随意向团队成员发脾气或者对他们呼来喝去，这也不是说你能够直接介入解决团队成员之间的矛盾，应该容许团队中存在一些讨论和不一样意见。

团队必需要本身解决问题，团队成员必须学会一块儿工做，付出，获取以及妥协，在你介入解决不一样意见以前，先袖手旁观，让团队本身找出解决问题的办法，若是你介入太早，那么之后只要有一问题发生，团队成员就会跑来找你，但最后仍是由你决定，若是你的团队成员不能或不肯本身找出解决方案，那么就得有你来决策，当你发现本身身处这样的环境中，有一些方法能够帮你从困境中走出，一下就是解决矛盾的步骤。

                                       i.  关注 和全部的有关方面碰面，向他们解释开会的缘由，找出解决问题的办法，若是当事双方彼此友好，那么能够召集双方都参加会议，若是双方仇视对方，或者矛盾所在的双方互相抱怨，那么和每一方都召开秘密会议，听听每一方的陈述。

                                     ii.    倾听 询问团队成员问题是什么，不要打断他们，让每一个人都能畅所欲言，而后问一些可以使得问题清楚的问题。

                                    iii.    解决问题，常常会有这样的状况，当双方都参加了会议的时候，问题的解决方案很快就会浮出水面，有时你根本就不用作出决定，当有第三方倾听他们的抱怨牢骚时，人们可能会忽然想要一块儿工做，他们都会认为他们的行为多么愚蠢，其中一方，或双方会扭转情绪，并决定在一块儿工做。

                                   iv.  等待 若是不是很着急的话，不要马上做出决定，告诉你的团队成员若是可以找到在一块儿工做的方法，那么将对你和项目有多么重要，有时候仅仅须要这样的一个指导，组员们就会开始互相妥协，若是他们还不愿退让，那么告诉他们你会对这个问题再加考虑，一两天内你就能够作出决定了，若是这个决定能够拖得这么长的话，不要马上做出决定，给团队成员们一个机会，让他们仔细想一想发生了什么，这给了他们另一个解决问题的机会。

                                     v. 行动，若是团队成员坚定他们的立场不愿妥协，那么你就必需要作出决定，而后坚持这一决定，若是必要，搜集全部相关的事实，调查和研究，再有了足够的事实基础后，解释你为何会作出这样的决定，在宣布决定时，不要让你没有支持的一方感到尴尬，若是这一方还要就问题进行争辩，要阻止他们，不要表现得不礼貌，但必定要阻止他们，双方都会有机会对本身的立场进行辩护，但一旦作出决定，就不可更改。

4.         对待不一样的性格

在任何团队中，你均可能发现各类不一样的性格，因此就有可能在你的组织中就会有人像使用指甲划黑板同样折磨你的神经，这些人经常乐于表现他们的不满，本身的主张以及他们的观点，不幸的是，你必须和这些人相处，一块儿工做。

1. 至关领导型 这类人以为这个星期是他在管理这个项目，下个星期整个公司都归他管，你早就见过这种类型，在学校里他们老是第一个举起手来告诉老师忘记了布置家庭做业。对于这些人，他们确实想作领导，但就是不知道该怎么作，能够给他们一些机会，好比偶尔主持一些团队会议，组织一些活动，若是能够的话，能够教教他们怎么用智慧去领导，而不是表现粗鲁。

2. 老鼠型：这喜人若是没有从你那里获得明确的指导，就惧怕进行任何项目活动，他们十分惧怕本身会犯下灾难性的错误，他们须要你对每一项工做进行指导。对付这样的人的作法是，鼓励这类人管理他们本身的事情，告诉他们你对他们有足够的信息，他们能够作好分配给他们的工做，若是他们确实犯了错误，要想办法和他们一块儿补救，这样能够帮助他们创建本身的信心。

3. 受欢迎的大叔型 这类人是办公室的笑料，他们老是插科打诨，满口笑话，处处讲故事，虽然他们颇有趣，但浪费了你们不少时间。这些人一般都没有足够的事情作，因此他们认为别人的工做量和他们差很少，给这些人分配更多的工做，那么他们就没有那么多能够浪费的时间了，若是这样尚未用的话，能够有礼貌的告诉他们，他们的笑话很好，但并不老是须要。

4.  牛仔型 这些酷爱刺激，他们愿意去尝试一切事情，只是想弄明白怎么回事，他们也许经验丰富，但他们喜欢吹牛，表演特技，有时不能深思熟虑。 对付牛仔型的人，要鼓励他们的热情，但不鼓励他们当场做出决定，他们有时来不及考虑他们行为的后果，这些人通常都很是聪明，乐于助人，但须要经常敲打。

5.   脾气暴躁型 这些人比较讨厌，像口袋里装满图钉同样诚惶诚恐，他们不关心项目，以为技术没有什么好，每一个小时要休息20分钟，不用说，这类人是很难共事，他们私底下带来的一些麻烦比你项目带来的麻烦还多，开始时，你能够对他们表现得友好，在他们的上司面前夸奖他们的工做多麽重要，这样他们就会承担项目的一部分工做责任，另外告诉他们要经常笑一笑才好。

5.  亲身经历 最后一个解决团队成员之间争端的办法，也多是最好的办法，亲身经历，若是团队成员之间发生了他们本身没法解决的问题，而且来你这里寻求解决，你必定要仔细聆听双方关于问题的见解。若是你可以亲身体验这个问题，就很容易为团队成员作出迅速而精确的决定，但若是你对技术没有经验，而你的团队成员对这项技术也所知有限，该怎么办？你怎么才能在仅有的信息基础上作出明智的选择？那是不可能的，做为项目经理，须要一些经验，在任何项目中，都应有一个测试实验室来测试，而且应该屡次测试设计和实施状况，鼓励团队成员使用实验室来检验双方的解决方案状况，判别其中哪个更好。若是没有实验室或者问题不能在实验室中解决，那么就要求助于他人的经验，给团队成员布置一些研究问题，找出解决方案的工做，他们可使用书籍，因特网或者求助于可能遇到一样问题的专业人士。

6.   没有那个项目经理会喜欢管束团队成员，至少他们不该该喜欢，可是无论怎样友好地表示，不断地解释项目的重要性，但愿可以保证团队成员按计划工做，有些人就是不在意，在这种状况下，项目经理除了管束别无选择。

在你的组织内部，可能有一套创建记录之类的纪律条款，在管理你本身项目团队的时候，应该遵照大家公司的人力资源部门或者管理部门制定的规章制度，若是没有明确的规章制度，在项目开始前，你须要与你的项目发起人一块儿讨论这些问题，在使用纪律处分时要很是当心，由于你所作的可能会影响某我的的前途，但同事，纪律处分又是必须的，不然可能影响你本身的前途。当团队成员开始工做时，就着手创建记录，若是他们没有按时完成工做，或者不能完成工做，工做时三心二意，就要对此进行记录，这种表现的记录必须标明时间，详细记录这件事情，不必定要全部人都知道，只要你清楚就能够了，理想状况是团队成员能够抛弃一些很差的方面，在你的带动和鼓舞下完成工做，若是不是这样，当忍无可忍时，必定要采起行动。

1.  内部处理 公司应该已经有一整套的处理违反规定的员工的规章制度，有些公司中，处罚从轻到重的顺序是警告，再次警告，停职直至最后解雇，有的公司中，这种处罚方法不是那么正式，无论是那一种，你应该和项目发起人就处罚办法进行讨论，每次进行处罚时都应该有他的支持，在宣布进行处罚时，不管对你仍是对员工来讲，最好就是有项目的发起人或者受罚员工的直接上司在场来确认处罚是合理的，这样不只能够免于被那些不满的团队成员怨恨，并且有管理人员在藏，团队成员也不贵感觉到你对他的失望。

2.  调离项目 根据具体的状况，你可能会发现有的团队成员没法胜任项目分配给他的工做，这时把他调离项目是最好的解决方法，有些状况下，有的员工因为本身的缘由而拒绝完成分配的工做，这对项目的成功很是不利，一样，把他调离团队也许是最好的解决办法。把某我的调离团队须要必定的技巧，细心以及周详的计划，决定应该由你和你的项目发起人一块儿作出，若是你确实感到这我的没有能力完成分配给他的任务，能够查看你的每日记录看该不应这么作，把成员调离项目有些使人难以接受，可是为了项目成功，你也只能如此。

固然把某人从团队中调离，应该把这事告诉团队，一样要运用技巧，改变团队组成可能引发风言风语，有时你永远听不到，尤为是若是调离的项目团队成员是你们最好的朋友，你必须创建起一致对外的情绪，有些状况调离某人也许会使得你们欢欣雀跃，无论是那种状况，都要使用技巧解释你的缘由，而不是传播关于调离成员的坏话或者使得他们感到尴尬。