软件项目研发中的沟通管理

专业化  

      有一些软件小公司从售前就开始不专业，软件项目需求尚未确认，就签定了软件项目交付时间。彻底就是给后面的团队挖坑。而后从产品经理到研发就开始赶进度。项目周期短，质量也差。 以前的文章实际上说起过中小型软件企业开发现状与项目管理现状与软件开发的专业化。 软件开发更多地是一项智力的、社会性的工做，而非机械性的工做。专业化分工在致使技术进步的同时，也在致使相似达芬奇这样的“通才”的消失。今天，因为知识工做的增多以及技术的进步，咱们正在步入一个“超级专业化”时代。“超级专业化”指的是，将过去由一人完成的工做进行更专业化的细分，交由多人完成，从而提升工做质量，加快工做进度，而且下降成本。“超级专业化”将会是将来发展的一大趋势。好比，软件业新创公司TopCoder将客户的信息技术项目分割成许多个小块，提供给世界各地从事软件开发的自由职业者，让他们在相互竞争中去完成。TopCoder公司为客户完成的开发工做，在质量上每每能与按传统方式完成的开发工做相媲美，而成本可缩减75%。超级专业化也给管理提出了不少挑战。为了管理好“超级专业化”，管理人员须要学会作好四件事：一、把工做进行细分，管理人员须要学会以最佳方式将知识工做分解成独立的、便于分配的任务。二、招募工人与分派任务，要完成超级专业化的任务，公司既能够依靠内部员工，也能够与外部供应商创建专门的关系，还能够利用把客户与专业人员网络联系起来的中介公司。三、质量控制，要确保超级专业化工做的质量，一种方法是进行资质核查，就像大多数公司在聘用员工以前所作的那样。四、整合，管理人员还必须把已经完成的各项任务整合起来，这意味着须要管理好三种依赖关系：流程依赖、共享依赖和适应依赖。下降人力成本有三个方法：一是减小劳动力人数;二是下降服务过程的人力操做成本; 三是提升人力单位效率。专业化分工正是提升人员效率和下降操做成本的经常使用方法。专业化分工最初的研究主要是在古典经济学领域，经济学家亚当·斯密在其名著《国富论》中认为提升劳动生产率是节省人力成本的最有效的方式，而最大化提升劳动生产率的方式则是进行专业化分工。他认为专业化分工能最大程度的改进人力效率以及提升人员的熟练、技巧和判断力。

沟通管理

       在项目开发过程当中，创建微信群进行沟通，客户常常发送语音。试问在公司时间，咱们每天拿着手机聆听微信语音？ 需求确认决不能用这种方式。彻底没有理解项目中的沟通管理。笔者以前说起的项目管理沟通计划， 如若团队内部以及部门之间信息沟通失效，那么必然影响整个项目团队以及部门之间的合做，从而致使整个项目交付的延迟乃至最终的失败。对于项目管理而言, 沟通无处不在。沟通技巧能够不断丰富和掌握,但若是不树立正确的沟通意识,每每就会把简单的事情复杂化。举个例子,在项目的执行过程当中不少客户经常抱怨事情很长时间得不到任何反馈,甚至于问题已经解决了都不知道。这其实是要求项目经理要有较强的沟通意识。

      同客户沟通是整个项目管理中较难的一个环节。与客户所沟通的内容有不少,随着具体的项目状况而有所不一样。可是全部的项目关键的沟通点都有如下几个:
(1)快速肯定客户的验收决策链。项目经理进行项目实施和管理的最终目的就是要及时验收和回款。理所固然,在项目建设的初期就要透彻了解客户的验收决策链。这个决策链弄清楚了,项目的沟通协调才能有的放矢。
另外,在肯定客户验收决策链时要注意,这个决策链在项目实施过程当中不必定是固定的,可能会变化,因此这就要求项目经理要常常有意识地了解验收决策链的变更状况。
(2)尽快肯定项目的验收流程。这同肯定客户验收决策链是同样的。不一样的客户组织,不一样的项目其验收流程不尽相同。项目经理切忌凭经验来预测项目的验收流程。预先准备好相关的文档、手续,这样在项目验收时间很是紧的时候才能有效控制验收周期,完成任务。
(3)在不一样的项目实施阶段就项目建设的方式、时间和具体内容同客户的验收决策链上的人员达成一致。
(4)建设部门和使用部门的差别性协调。不少项目客户都有一个建设部门和一个使用部门。建设部门负责项目启动和实施,使用部门负责功能的评测。验收的时候每每是建设部门牵头,使用部门则进行功能上的把关。 建设部门和使用部门另外一个差别性是建设部门每每比较积极配合工程建设,但使用部门由于人手紧张,工做责任心的问题在配合上不是太积极。这时候项目经理也能够经过建设部门给使用部门必定的压力使得项目实施走上正轨。

项目沟通管理各过程工具和技术

一、沟通计划：沟通需求分析、沟通方法、沟通模型、沟通技术
二、信息分发：信息搜集与检索技术、信息分发
三、绩效报告：信息表示工具、信息搜集与编辑、状态评审会议
四、干系人管理：沟通方法、问题日志

       一个优秀的管理者，就要经过有效的沟通影响和改变员工对工做、生活的态度。把那些视工做为负担，对工做不专注的员工转变为对工做很是投入，工做中积极主动，表现出超群的自发性、创造性。每一个人都但愿获得别人的尊重、社会的承认和自我价值的实现。年轻的资历较浅的员工在工做上更应该积极的沟通学习，尽快独立承担重要工做，用沟通交流的方式激发他们的创造性和工做热情，为企业贡献更大的力量。资历深的老同志应常常与年轻的员工沟通，应进行适当的交流培训，体会多年的经验教训，共同提高其工做阅历。

有效沟通   

信息发送是指将须要的信息及时地传送给项目涉及人,它包括实施沟通管理计划以及对突发的信息请求做出反应。对于项目管理的信息正确传达到相应的人员,是至关重要并有必定的困难的,常常发生的事情是信息发送人感到本身把信息正确传达了,但实际的结果倒是信息没有传达到或是被错误的理解了。太多的人仍是不太习惯成堆的文件或者通篇的e-Mail传送的邮件,若是能利用非正式的方式或者是双方会谈的方式来听取重要的信息,就来得又快又准确更能让人接受,就像传统里的一纸书信在某些场合仍是比有些现代化的联系方式来得好同样,价值取向不一样,沟通的方式也就在使用效果上全然不同了。

　　咱们在沟通中应遵循彼得.德鲁克提出的四个基本法则:

　　1.沟通是一种感知

　　沟通必定是双向,必须保证信息被接收者接到了。全部的沟通方式,必须有回馈机制,保证接收者接收到。好比:电子邮件进行沟通,不管是接收者简单回复“已收到、OK”等,仍是电话回答收到,但必须保证接收者收到信息,并回应信息已经接收到。信息收到必须保证理解是正确的,不少事情信息收到了,但被错误的理解了,不少信息是传达到了,但却被错误理解了。

　　2.沟通是一种指望

　　在项目管理中,项目不一样干系人是有不一样的沟通须要的。项目组成员在具体的工做安排中他想明白那个职位是否符合他的意愿等等,上级要了解接收者的指望,向下属传达工做安排的同时还要了解他的意愿取向的问题,再采起相应的方法,调起其在工做上的热情,从而促使其在工做的高效付出,在项目管理中如让下属有反抗情绪的产生或者低效的工做,则是一个项目经理在沟通上不得法的一个失败实例。所以制定一个协调的沟通计划就更为重要了。

　　3.沟通产生要求

　　沟通是双向的,沟通必须可以符合接收者的利益,那样才有说服力。这就要求双方都要有良好的沟通方式,特别是良好的沟通又能达到共赢的目的,一致的沟通有助于组织促进项目更新。

　　4.信息不是沟通

　　当今是信息时代,必须分清哪些是沟通哪些是信息,对于用于沟通的信息必须明确、简练、醒目,避免沉没于大量信息之中。咱们如今就能经过上面的四个法则来进行有效的沟通,达到保证软件项目管理中信息有效传达的目的了。

还有一些

      运用正确的表达方式。沟通必须目的明确。在信息交流以前，发送者应考虑好本身将要表达的意图，要力求简明扼要。用简单明了的词句代表本身的意思。漫无目的的沟通实际上就是一般意义上的唠嗑。发送人能够根据不一样的沟通目的选择不一样的沟通方式。在沟经过程中要使用双方都理解的用语和示意动做，并恰当地运用语气和表达方式。发送者有必要对所传递信息的背景、依据、理由等做出适当的解释，使对方对信息有明确、全面的了解。

      提升倾听技能。沟通不只仅是说，而是说和听。倾听既是咱们取得关于他人第一手信息、正确认识他人的重要途径，也是咱们向他人表示尊重的最好方式。在倾听过程当中，咱们可使用目光接触，感知对方的心理和情绪变化，及时调整;能够展示赞许性点头和恰当的面部表情，复述对方所说的内容，表现出倾听兴趣，更有利于对方更好地说。要有耐心，不要随意插话，不要妄加批评和争论。

　　避免无休止的争论。在IT软件项目过程当中，总会存在一些业务或技术的问题，而围绕这些问题的争论也时常是喋喋不休，永无休止。这种无休止的争论带来的结果是没有定论，不只问题没有解决，并且延误了问题解决的时间。在IT软件项目沟经过程中，要极力避免这种无休止的争论，当遇到这种状况时，项目经理要果断决策。

　　保持畅通的沟通渠道。沟通当然重要，但若是没有畅通的沟通渠道，组织就必然呈现自发的无组织状态，就没法得到须要的真实的信息，整个组织的运转效能就会降低。随着组织规模扩大、人员增长、机构复杂、信息流量上升，就会出现信息阻塞、信息失真等沟通障碍，为使信息能有序的流动，管理者必定要创建稳定合理的信息传播体系，以便控制组织内部、外部的信息流动。

　　使用高效的沟通工具。在IT项目组织内，一般会使用相关的成熟的项目管理软件、电子邮件系统、办公自动化系统等工具来支持项目各类信息的生成、传递及存储的要求。这些工具的使用，大大提升了沟通的效率，拉进了沟通双方的距离，减小了没必要要的面谈和会议。

　　把握沟通原则。一是沟通内外有别。即要求团队做为一个总体对外意见要一致，一个团队要用一种声音;二是非正式的沟通又助于关系融洽;三是采用对方能接受的沟通风格;四是沟通的升级原则，即第一步,和对方沟通;第二步,和对方的上级沟通;第三步,和本身的上级沟通;第四步，本身的上级和对方的上级沟通。五是扫除沟通的障碍。

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做者：Petter Liu
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