EasyTrack分享：资深PMO负责人告诉你，运营PMO不一样阶段的三大目标！

中小型软件企业起步阶段基本上都是各项目独立自制的部门结构，这样势必会阻止公司内部的信息交流和共享，没法让员工尽快的成长，让管理层更迅速的解决问题。当业务量放大到管理层没法承受时，就要考虑组织结构再造了。

PMO，项目管理办公室，管理应该是这个部门的核心，其主要的对象应该是项目。那么，对于软件公司来讲，PMO的职责就是要总体管理全部软件项目，让每一个项目都达到预期的目标（财务、质量、管理）。为了让分散的管理逐步集中，让经验有效的汇总和分享，让规程更有效，就须要有一个组织来承担这些责任，PMO就会在这样的场景下应运而生。

朋友所在的公司PMO部门成立时雄心勃勃，还搞来了空降部队，天天都在那里闭门造车，整天都在写一堆的文档可是又都基本被束之高阁，到最后本身都不知道本身该干什么了。因为他可能会接手负责PMO，因此他问我PMO的价值在哪里，怎么去体现。正好我也是在作地方公司的PMO负责人，正好与他一块儿探讨了一把。

一、达到财务方面的目标，能够保证项目的既定利润得以实现，每一个项目或者绝大多数项目都达到财务目标，才能达到公司总体的财务目标。

二、达到质量方面的目标，能够获得客户的高度承认，积累公司的口碑，良好的口碑能够快速拓展潜在客户和准客户，公司的业务量能够获得快速增加。

三、达到管理方面的目标，可让公司的管理能力不断的提升，风险和问题的应对能力也随之增强；同时，也能够增长员工的认同感和归属感，稳定核心团队成员。

综上所述，PMO的核心价值就是经过管理全部软件项目，从而让全部（或者绝大多数）软件项目都达到其既定的财务、质量、管理目标。软件公司只有发展到必定的规模和业务复杂度才会遇到天花板，要想有更大的发展就须要变革，只有有效的变革才会提升生产力，从而提升盈利能力和市场竞争力。

PMO的负责人必定要清楚的了解组织的要求以及部门的定位，而后再来分解远期、中期和近期目标。对于大多数软件企业的PMO部门，其三类目标基本以下：

一、近期目标：规范公司业务，达到有据可依。主要活动包括：
A. 梳理公司的全部业务，将业务进行分类，分为不一样的业务线（或者业务群）。　　
B. 组织各业务线的项目经理进行头脑风暴，找到该业务线的优点和不足。
C. 为各业务线制定切实可行的流程规范；同时，最关键的是制定典型场景的规范和详细的裁剪指南。
D. 对各业务线的不一样角色进行分别培训，重点讲解各自角色的要点。
E. 根据组织目标创建核心的度量体系。（通常为成本、质量、进度、问题三类数据）

二、中期目标：量化分析项目和人员，创建有效的项目考核机制。主要活动包括：
A. 按期对各业务线进行业务分析，根据各自的特色及时更新相关的规程。
B. 经过核心数据的积累，制定组织级的核心项目目标。
C. 分析出各业务线的质量、成本、进度的关系及约束，制定各自的项目评分体系和规则。重点是要使用积累的数据来进行评分，人为因素应该降到较低限度。
D. 经过项目评分体系来创建相应的奖惩机制。
E. 对于高绩效项目要找到优点，迅速进行分享，提升总体绩效；对于低绩效项目要找到根结缘由，制定计划逐步解决，将短板补齐。

三、长期目标：经过数据积累创建模型为组织决策提供依据和参考，创建核心项目管理团队。主要活动包括：
A. 根据组织的要求，扩展核心度量体系，并创建所需的模型。
B. 经过模型的使用，为组织决策提供参考，逐步由支持角色转变为顾问角色。
C. 经过积累的资产，创建项目管理者培养体系，培养核心项目管理团队，为公司的稳定发展奠基重要基础。
D. 扩展外部交流和访问，将公司的品牌和优点进行宣传，发展潜在的客户。
E. 具有专家团队的能力后，能够开展比自身规模小的企业的咨询和服务，创建专业的形象。若有较大市场需求，能够考虑将PMO独立出来成立一个咨询服务公司，既对内咨询服务也对外。这样，PMO便可从一个成本单位变为盈利单位。

PMO在这三个阶段的核心价值分别为：整合和细化规范，稳定组织收益；支持到顾问的转变，将无形价值转变为现金价值，组织价值多元化扩展；量化组织目标，激励成员创造更多价值，组织收益更大化。