个人管理style

此文写于2014年初。

我是技术人员出身，因我的工做能力出色晋升为IT Manager。开始带人一年左右，目前目标是但愿创建一个本地的小团队，加上本身就3我的而已，而后实现支持本地用户及业务持续发展的目标。去年因为一位工程师离职，固然与本身的管理问题也有关系，团队管理成绩不理想。今年的目标是实现团队创建及合做。

先看看本身的管理风格，我是属于技术型管理者，Authority based on technical or functional expertise.心里深处，很难相信会有下级和本身同样有能力，管理者在委派工做上很谨慎，以为很难委派他们认为重要的事情。（区别于领导者，领导者更能发挥别人所长，而将时间放在更加剧要的领域）。

专业管理者的4个发展阶段：

1. 学徒(Apprentice),学习本身业务及专业的知识

   
   

2.独立工做者(Indep. Contribuitor),用本身的专业知识想组织做贡献，工业社会向服务型社会转换中最重要的工做者，大部分公司中大约40~50%的人是出师的。

3.教练(Mentor)，知道如何委派任务的人，已经知道怎么照顾本身，如今试着照顾别人，从独立工做者到教练，一须要学会如何委派工做，二拓宽兴趣爱好和能力，三是更多的处理“外界”事务，及客户，高层管理，其余部门。

4. 负责人(Sponsor),已经学会经过他人来更新并得到专门知识，他们经过对部门或公司发号司令来挑战本身。

要管理人，须要两项技能：创造(Creating Energy/motivation)与引导(Channeling Energy/leadership)。

领导与管理的基本原则

其实很简单，把正确的人放到正确的位子上就对了。否则，你就要作他一半的工做，或者严密审查他作的工做。成功的管理者，他们对这方面的管理都异常注意。计划再好，也要靠人来执行。

评判一我的是否适合工做是一个考虑工做目标和内容的问题，有主观和客观两个标准，客观是从学历，语言，技能，工做背景等方面考察。主观则主要跟个性有关，怎么衡量一我的的性格，如何判断可否融入公司文化，是否能和上司和同事良好相处，这不容易判断，取决于直觉。科学手段行不通，须要一种艺术。

Job Activities   

1. the person does the job well,工做必须的知识，技巧和经验，

2. The person enjoy the work,是否喜欢这项工做

3. The person feels pround of what s/he accomplished and who s/he work with, 是否为本身所作的工做而骄傲

Personality

技巧和能力Skills Abilities

动机和需求Motives Needs

态度和价值观Attitudes Values