浅谈技术管理之个体能力建设

最近在学习刘建国老师的技术管理36讲，被对方的管理思想所折服，写这篇读后感是为了向刘老师致敬。同时，这篇文章站在巨人的肩上稍微往前推动一小步，导入个人齿轮模型。我以为用咬合的齿轮来打比方有如下几个考量。第一是形象贴切好记；第二是齿轮有个体，有群体，有总体这三个视角；第三是齿轮相互咬合最终的目标是要保证机器的高效运转，造成战斗力；第四，齿轮有强弱、快慢，有分工、协做，有大小梯度、润滑油等和团队管理很是类似的因素。

概述

　　技术管理有个三明治模型，以下图所示：

　　所有包括5大点13小点，这里只是帮你作一个知识体系导航，不展开细述，由于不是本篇的重点。

　　回到技术团队管理这个主题，应该如何创建科学的认知体系？这里参照前辈的观点：从一个目标，三个视角，六个维度展开我的的解读，为了更加直观，这里整理了一个透视图，以下图所示。

　　其中协做、意愿、文化我的以为属于相对比较困难的维度。

　　若是说软件工程管理是为了质量，那么团队建设的目的就是为了战斗力，那么战斗力产生的结果是什么呢？借用严介和的话来总结就是：“用最短的时间【快】，最优的质量【好】，尽善尽美的施工来交付产品”。其中，“好”解决的是质量，“快”解决的是效率，又好又快就是保时保质，二则相互矛盾又相辅相成。

目标解读

　　一图胜千言，如上图所示，开发团队建设的目标是团队内各个成员齿轮相互配合，驱动引擎高效运转，最后造成战斗力。

　　现实中的团队成员要达到理想的自动化，难度可想而知。由于不是全部的个体都是满负荷运转的。

• 有可能中间某个体干的不爽了，转动的意愿不那么强烈，10分的活只干到6分。

• 有可能个体很强，可是群体协做，老是卡壳、延迟、不畅，最差的状况是齿轮之间互相打架，产品经理和开发人员互相争吵。

• 还有多是总体人心涣散，没有方向感，没有内在共识，上下脱节，更不要谈文化和使命。

　　计划会变，可是团队战斗力的目标应该是不会变的，可能在过程当中会暂时忘却，可是时常自检，定时宣导，发现问题，及时改进，养成习惯，造成共识，变成文化、大概就不会偏离方向。

个体视角

2.1能力维度

　　如今正式进入本篇的重点，个体能力的建设，咱们知道齿轮有大的、小的，有铁的、不锈钢的，成员个体和单个齿轮很相似。

　　就个体能力而言应该如何去定义、激发、提高？如下从三个维度来展开讨论，以下导图所示：

 

2.1.1定义能力

①能力视图

　　要提高员工能力以前，首先要明确能力到底包含哪些内容。下图展现的是开发人员的能力视图：

 

　　专业能力是基础，对应面试中的考核清单，体如今工做中就是个体能力是否能胜任工做。

　　通用能力比较模糊，对应到非技术层面，包括沟通交流、团队协做、快速学习、发展潜力。

　　人格力量表如今情商、逆商、品德意志、人格魅力等方面，有点务虚和技术关系不是很大，属于抽象层面的，关键时刻仍是很重要。

②能力等级

　　不一样的岗位，前端、后台、APP、大数据、DBA都有能力等级，以下图所示： 

　　给部分个体划分等级主要仍是从技能角度，和人品无关。这里参考阿里内部的常见级别划分：

 　　阿里的技能岗分为10级，其中P六、P七、P8需求量最大，也是阿里占比最大的级别。通常的中小型公司虽然也有对应的级别划分，可是总体的能力相对会下降一些。

　　阿里的级别对应的薪资：

 ③能力清单

　　这里列举前端高级岗位的能力清单做为案例，纯属范本，并不通用。

　　以上经过更加具体的技术细节来定义个体能力，这份清单既是面试的考核点，也能够是个体成长的技术导航图。这里多扯一点。有了能力和技术等级，加上考核清单，那么对于后续部门要作绩效考核，晋升加薪就相对比较容易了，固然具体的晋升考核会更加详细和严格。若是前期没有明确的能力定义，晋升和加薪就无从谈起。

2.1.2激发动力

　　刘建国老师在他的文章里写了一段话很精辟："你有没有发现这样的一个状况，对于提高员工我的能力来讲，最关键的每每不是学习的方法，而是学习的意愿。对于不少团队来讲，并不缺乏学习的机制，而是没有可以有效激发员工的学习动力。主动学习的员工总会是少数派，不仅是公司的员工如此，社会生活中的人们亦是如此，因此有人说，“学习是反人性的事情！"，那么具体该如何去激发动力呢？刘老师从推、拉、放手三个维度来展开：

①助推-PUSH

　　推是给压力，推着个体齿轮转动，好比：

• 提出明确要求：布置一个开发任务，规定每一个人必须分解开发思路而后再作开发；制定的周计划必须进行进度跟踪和打灯

• 设置学习机制：也就是强制要求遵照学习规则，并完成学习任务。

• 团队氛围建设：创建团队总体学习成长氛围，给不学习的成员带来压力。

• 惩罚：包括从绩效等级、晋升机会、调薪幅度等等。

②拉取-PULL

　　拉是给方向，引导齿轮转动，好比：

• 树立榜样：把愿意学习和成长快速的人物设为标杆，给以奖励

• 配备导师：经过传帮带来更快提高新人技能

• 给定地图：为团队制定技能全景图，并标注各自目前位置和前进方向

③放手-LET GO

　　放手是给自由空间，自主发展

• 给予自主思考、独立决策的空间

• 给予耐心和信心，容许犯错和走弯路

• 在风险可控前提下，勇挑重担

　　以上这三个方法有必定的实用性，但不必定适用全部的团队，并且真作起来个别是有必定的难度的，好比绩效考核、晋升方式和调薪机制；好比团队学习机制创建，若是带头人员本身不爱学习，后面省略一万字…

　　另外特级教师魏书生老师提到的兴趣动力、意志动力、理想动力三个角度我以为也值得往深处去专研和探究。

2.1.3制定方法

　　有了清晰的能力界定和分级，意愿和动力也有了，接下来就是制定方法、落地开花、循环迭代、严格监督、创建本能的过程。有关如何提高学习方法，能够参看我写的另一篇博文学习金字塔模型，里面部分讨论了技术学习的路径和ARTS技巧。

 

　　另外刘建国老师提到的7-2-1法则也是很棒的一种方法。即：10% 靠听课和看书自学，20% 靠相互交流和讨论，70%靠工做实践。

　　这个法则给咱们的困难是逐级递增的。持续听课和看书并不难，偶尔的交流讨论实战也不难，难的是持续连个字，经过持续才能变成好习惯，变成血液里的本能。

　　假设持续的问题有了保障，接下来就是设置具体的方法了：

　　以上的方法具体实施起来还要进一步细化，涉及到的面也很是多，好比技术分享这档事，你们应该都有体会，大部分的主管主观意愿都是好的，可是实际上执行起来都是会跑偏或效果不佳。

2.1.4总结

 

　　如上图所示，围绕提高个体能力，须要先定义能力，激发动力，提供方法。比如开车，先要明确开车须要掌握的能力有哪些，好比踩离合、掌握方向盘、倒车入库等，接下来就是激发学员开车的兴趣或者动力，后面再教给成员开车方法，整个流程就很是顺畅了。