关于技术管理者应该如何作好工做安排的一点思考

   技术管理者的主要工做是带人、作事、看方向。带人是指团队人员能力的培养、团队梯队的建设等等；作事是指完成各项业务需求；看方向是指明确团队将来的发展方向和目标。

　咱们常常会辩论“作管理了还要不要写代码”这个话题，而“写代码”只是“作事”里面的一项工做。实际上，由于管理者是为整个团队的绩效负责的，因此理论上只要是团队须要作的事，就能够成为管理者须要作的事，只不过一我的不可能独自作完整个团队要作的事，因此管理者须要作好工做安排，根据实际状况来决定哪些事该本身去作，哪些可让团队其余成员去作。

   想要作好工做安排，首先得把工做进行分类，广泛的作法是把工做分红重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急不重要。那么应该如何界定什么是重要的事，什么是紧急的事呢？这里引用极客时间《技术管理实战36讲》专栏做者的一个观点来回答这个问题：

• 对于“计划内工做”，看收益是否足够大。收益越大越重要，也就越须要给予相匹配的优先级、资源和关注度；收益相对不大，就放入“To do list”，做为待办任务处理。
• 对于“计划外的工做”，看损失是否足够大。损失够大，就按照紧急任务安排，以止损为核心目的；若是损失可控，就放入“计划内工做”列表。

   技术管理者应该把工做重心放在“重要不紧急”的事情上（对于管理者，意味着技术的调研、需求分析与评审、技术方案分析与评审、团队规范制定、代码质量把控等），而且确保团队组员的工做重心放在“重要紧急”、“重要不紧急”的事情上面（对于组员，“意味着需求分析、技术方案设计、编码），假如项目不是原有排期计划中的任务，而是忽然插进来的需求，而且工期很紧，那么就变成了“重要紧急”的事。

   技术管理者的首要职责是把控好团队的工做节奏，使得团队发挥出1+1>2的战斗力。体现一个团队战斗力的最大依据在因而否有足够的重要产出，假如团队的全部人都被困在“紧急不重要”和“不紧急不重要”的事情上，那团队也将不会有重大的产出，所以，管理者应该尽可能让团队成员不参与到“紧急不重要”和“不紧急不重要”的工做上去。此两类事情牵扯的范围就很杂了，包括各类跨部门会议、产品人员临时idea的探讨、线上救火、各类总结报告等等诸如此类的琐事，许多人也所以调侃作管理就是给团队打杂的。

  鉴于技术管理者会有不少琐事须要作，因此技术管理者应尽可能避免让本身投入到“重要紧急”的工做上去。“重要紧急”的事情在项目计划的执行上有严格要求，要求项目的执行者把所有精力投入进去，而太多的琐事势必让管理者无法严格执行项目计划，这不但会使管理者疲于奔命、精疲力竭，同时也会给项目带来较大的延期风险。

  总而言之，技术管理者在分析本身该作什么事情时，必须始终从整个团队的角度来考虑，团队的总体产出便是技术管理者的产出，那么具体该作什么事也就清楚了。