项目管理五大流程

来源：互联网 日期：[2016-8-18]

作好五方面工做，项目控制驾轻就熟，确保项目全程成功。没有哪一个项目很轻松地取得成功。可是你能够争取更大的项目成功率，靠的就是精心设计并行之有效的流程。本文探讨了防止项目偏向和失控的十大流程。

    只要流程界定清楚，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各类类型项目的发展，首先要关注五个要害的流程。

    1、生命周期与方法论

    项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清楚的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。生命周期一般由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工做的重复周期构成。项目生命周期的细节通常都会随具体业务、项目、客户要求而改变。所以即便在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工做细致度、文件治理、项目交付、项目沟通的要求体如今生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段通常更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。

    与生命周期相似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法常常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档治理、系统开发的各个方面。

    项目方法每每不是由项目团队自行肯定，而由公司为全部项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司治理层设定的方法自己表明权威，也是你做为项目领导得到项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的做用时，始终要把握其对项目人员治理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。

    2、项目定义

    清楚的项目描述决定了你的项目控制能力，由于接下来全部工做都在描述范畴以内。无论你如何并为什么要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工做报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其余相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清楚的项目定义还包括如下方面：项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）

    项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）

    使用中的信息或客户需求

    对项目范围进行定义，列出全部预期的项目成果

    成本和时间预算目标

    重大困难和假设

    描述该项目对其余项目的依靠

    高风险、所需的新技术、项目中的重大问题

    努力将尽量多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面得到承认，进而生效。

    3、合同与采购治理

    无论你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其余公司的项目成员的影响会比较小。虽然不必定广泛适用，但你能够尽可能不将项目工做外包，这是提升项目控制力的一个技巧。

    在考虑启用合同商或外部顾问以前，对总体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并能够帮助你的人。

    创建成功的外包关系须要时间和精力，这些工做要及早着手。为了避免误项目工期，你要及时作到全部细节到位，全部合同及时签定。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工做的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、全部相关要求、必要时间规划。项目定义信息必定要包括在合同以内，相关责任及早肯定。和全部你考虑到的供给商讨论这些要求，这样你的项目指望才会在各方之间明晰。

    4、项目规划、执行、跟踪

    做为项目领导，经过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你能够创建项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。

    让项目组成员参与规划和跟踪活动，这能够争取你们的支持并提升积极性。睿智的项目领导每每大范围地鼓励参与，并经过流程汇聚你们的力量。当你们看到本身的努力以及对项目的贡献被确定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“咱们的项目”。当项目成员视项目工做为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于不闻不问的团队，此时的项目治理成功概率更大。运用项目治理流程也会鼓励项目成员的合做，这也让你的项目控制工做更加轻松。

    5、变化治理

    技术性项目中问题最集中的方面就是缺乏对具体变化的治理控制。要解决这个问题，须要在项目的各方面启用有效的变化治理流程。

    解决方法能够很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方承认的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受以前会进行细致地考察，而且提升了变化提案的门槛。审查变化提案的时候，要注重该提案是否对变化有清楚到位的描述。假如变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，而且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，由于提案人也许不能全面地断定问题。假如变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。

    最后，假如不接受某变化提案，必定要作到有理有据。并且，对项目时间、成本、精力等其余相关因素所受的影响，进行合理的估计。