海尔：互联网转型中的电商突击

【导读】最近两个月中，去了两次海尔，感觉颇深，也引起了我一些深层的思考，好比几乎全部人都在谈互联网思惟，但这种思惟模式如何在一个庞大的制造母体中落地，尤为是有没有一套组织落地的办法？

前一阵在某新媒体网站上看到有人发文，说了一堆海尔固步自封的评语。我想说的是，若是你真的实地观察海尔，你会发现，这是一个使人兴奋的网络化变革试验场，几乎每一个来访者都可以找到足够新鲜与刺激的新发现。

下 面的长文是我对海尔电商的路径与模式思考，我想不少传统制造品牌都会感兴趣。在你们电领域，尚未造成有人独霸江湖的垄断格局，这是海尔的机会，但海尔有 着本身的传统资产，包括制造工厂、人员、线下渠道等等，这些资产该如何嬗变来应对互联网时代？海尔的回答是海尔电商要先行，只有海尔电商转型转对了，才能 真正给海尔的网络化战略以强有力的支撑。

我所听到的消息是，马云曾屡次前往海尔，拜访海尔电商的一个重要战略支撑力量日日顺物流，个人第一反应是他的菜鸟网络，但目前官方语焉不详。

鉴于文章较长，简单作一下总结，海尔电商的总体战略有“一道、一术、一标”：

所谓“道”，是指海尔电商发展将要秉承的原则，即用互联网的思惟作品牌，用作品牌的思惟作电商；

所谓“术”，是指海尔为了寻求差别化竞争策略，一直在追问本身三个问题，什么是用户强烈需求的，什么是对手没作或很难作到的，以及海尔作起来有核心竞争优点的？最终，一个“全流程电商”的电商新模式逐渐成形。

所谓“标”，是指海尔转型有一个比较关键的目标，强化与消费者的互动沟通，“创造顾客”的关键已变为“交互用户”，这是全部传统品牌商在互联网时代必需要着重解决的难题。

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11月11日凌晨3点40分，青岛市城阳区黑龙江中路郑先生家的门铃响起，一台崭新的海尔热水器出如今他面前。

30分钟前，他在海尔天猫旗舰店下单，或许是受双十一疯狂购物气氛的影响，他回复海尔客服要“立刻送货”。因而就出现了开始的一幕，而这也是整个“双11”电商大促卖出的350亿商品中，完成送货上门的第一单。

从今年“双11”支付宝总成交额单店排名来看，海尔卖出了1.75亿元的家电产品，名列第二，第一名是新晋黑马小米，它的支付宝成交额为5.41亿元。

这 是一组有趣的对比数据。“海尔目前面临的挑战比较特殊，概括起来，其实就是互联网的挑战。”在问及如何看待小米、乐视等家电领域的新闯入者时，海尔电商 CEO杨励耕更愿意把时间轴拉长来看，在近20年里，互联网颠覆和吞噬了媒体、游戏、图书影像、3C、线下零售等诸多行业，对海尔来讲，目前最重大的生死 课题就是如何适应互联网改造的大潮。

杨励耕坚持认为并不是只有互联网企业才能活得好，但海尔电商的压力一样不小，做为海尔集团互联网转型战略的排头兵，“海尔电商只有作对了，才能面对这场挑战”。

自去年加盟海尔电商以后，杨励耕与海尔集团轮值总裁、海尔电器董事长周云杰有过无数次的交谈，核心议题一样是如何“作对”转型。

今年年初，周云杰在接受《IT经理世界》专访时称，他确实为此困惑了好久，“海尔集团的实网太强大了，每一年1000多亿元的销售额，若是不转型互联网，实网就会成为包袱，有被淘汰的风险。可是若是采用了错误的电商策略，靠打价格战来作虚网，对海尔的实网一样是一个灾难”。

周云杰所指的“实网”是指海尔在近十多年中自建的营销体系，这是他所率领的海尔电器（海尔集团下辖上市公司，内部称1169）的核心业务。尽管海尔很早就将“虚实融合”做为了海尔电商的核心战略，但要解决上述的两难抉择，却须要一条更为明晰的突破路径。

这条路径就是：“用互联网的思惟作品牌，用作品牌的思惟作电商”。海尔电商按此进行规划调整，今年逐步摆脱了大脉冲式的线上销售曲线，C2B预售与个性化定制产品的销售占比也已接近3成。

更重要的是，海尔电商已实现可持续性盈利，精细化运营能力大幅提高，预计今年的销量增加将同比增加超200%。

交互用户

互 联网打开了一扇天窗，它释放出来的传统企业与用户互动的欲望，比以往任什么时候候都要强烈。海尔集团董事局主席张瑞敏一直很推崇德鲁克的一句管理箴言：“对 （企业）经营目的只有一个站得住脚的定义，即创造顾客。”他在今年8月份接受《IT经理世界》专访时称，互联网时代为传统制造企业带来了一个很是大的空 间，便可以转型为平台型企业，此时“创造顾客”的关键已转变为“交互用户”。

在张瑞敏看来，海尔会分三个阶段与用户进行线上交互：一是创造互联网社区或平台，让用户“自愿来交互”，二是用户之间实现“自动交互”，三是海尔从交互中寻找“自我增值”的机会。

实 际上，目前不少传统企业彷佛很难找到一条有效的交互实现方式。好比，它们要是自建电商官网，很难得到海量用户，而要入驻各大电商平台能铺开网络销售渠道， 用户却又是平台商的。此外，企业还不能缺席包括微博、微信、QQ空间等社交平台，碎片化的时代已经彻底解构了企业与用户交互的传统方式。

海 尔电商也是在一番摸索以后，才从一个简单的销售渠道，逐步拓展到承载更多与用户零距离交互的功能。早在2008年，海尔电商就开始试水淘宝平台，但当时只 是将一些产品放上去，几乎没有运营，处于一种“等单”状态，交互也就无从谈起。随着后来海尔彩电旗舰店、海尔天猫官方旗舰店的开设，以及2012年正式与 天猫签定战略合做协议，海尔在线上的口碑效应逐渐显露。例如海尔天猫官方旗舰店总计收到用户评价超10万条，保持着三项DSR评分均领先于同行业37%的 平均值，特别是发货速度一直领先于行业。

“海尔作法是时时与用户交互，认真分析用户的每一条评论，迅速反应，逐条落实，由此提高与用户交互 的效果，并推进产品与流程的改进。”海尔电商天猫经营体长孙胜波称，海尔电商还摸索出一些新的用户交互方式，好比提供一些新品免费试用，曾有一台彩电在天 猫上得到了1.6多万人的申请。同时，海尔还重视电话回访或入户调研的组合应用，基本上每次调研都可以得到数千份的价值样本。

从交互用户的矩阵来看，海尔品牌电商已经造成了自主经营（海尔商城海尔商城-海尔集团惟一海尔官网商城,全场包邮即送即装可至乡镇村!家电网购空调,冰箱,洗衣机,电视,热水器的首选商城）、平台型经营（淘系）以及采销型（京东、苏宁、国美等）的全网态势。除了销售海尔产品的常规职能，经过与用户的交互，来倒逼产品、物流和服务已经是一种常态战略。

值得一提的是，自营的海尔商城更是扮演着交互先锋的角色，例如统帅电器会经过电商平台向用户征集有创意的设计想法或解决方案，一旦发现好点子，海尔会付费买下知识产权。这种众包的方式既能够大规模收集用户的个性化需求，又能构建“产销合一”的新型交互关系。

“在 将来，电商对企业的战略意义将逐步彰显，即经过用户交互得到大数据能力，以及更敏锐的消费者洞察。”在杨励耕看来，电商得到的用户行为与交易数据更为鲜活 与个性化，好比用户的浏览行为、停留时间、跳出率等数据，使得海尔有能力对用户群进行不断的细化，甚至细分到个体用户，“由此能够作精准营销与个性化定 制，这是电商可以给母体带来的独特价值”。

海尔商城总经理孙超对此感觉颇深。在2013年，海尔商城的流量访问规模与去年持平，但转化率大 幅提高，总销售额预计也将同比增加340%。海尔商城的作法就是依托大数据分析，经过分析用户的性别、年龄、区域、搜索关键词、行为偏好等属性，概括出多 类细分的用户群，并进行定向的精准营销。

在屡次投放调优以后，孙超发现超过海尔商城50%的访问用户具备一些群体特征，例如他们学历与收入偏高，网购年龄在2年以内，多来自三四线城市等，他们的痛点偏偏围绕在物流配送、服务等领域，而这偏偏是海尔的能力强点。

好比，经过海量的互联网交互，海尔能够收集用户的个性化需求，针对广泛需求痛点进行专门的设计和开发，而后集中到多款产品中，放到天猫等平台上作预售。

“在 海尔集团‘交互+交易+支付+大数据’的将来互联网平台体系中，海尔电商是大数据的核心部分，它是大数据的来源，也是大数据的应用主要阵地。”杨励耕称， 所谓“用互联网的思惟作品牌”，最重要的策略就是用互联网的方式交互用户，并基于此构筑本身的消费者洞察、精准营销和大数据能力。

全流程电商

何种模式才是海尔电商的最佳攻防之道？特别是在目前电商价格战肆虐的状况下，海尔从不打价格战，也不能陷入其中，而是要寻找差别化路径。

一 个“用作品牌的思惟来作电商”的思路最终敲定出来。杨励耕解释称，海尔电商一直在追问本身三个问题：什么是用户强烈需求的，什么是对手没作或很难作到的， 以及海尔作起来有核心竞争优点的。“将三个问题结合起来看，差别化策略也就变得无比清晰，海尔要作全流程最佳体验电商。”杨励耕认为，你们电的电商格局未 定，还没有有一个线上平台能够垄断该市场，这是海尔电商的机会。

从产品端来看，海尔正倾集团之力推进个性化定制的C2B模式，以此摆脱仅是线上清仓、价格混战等恶性环境，实现消费者主权时代的需求知足。但你们电的个性化定制并不是易事，它既须要供应链在成本与订单量之间的巧妙平衡，又依赖于用户消费习惯的路径养成。

去 年9月下旬，海尔首次尝试与淘宝聚划算合做，以团购的方式销售三款定制彩电，4个小时内5000台彩电所有售罄。在此以前的8天里，有超过100万的淘宝 用户进行了网络投票，经过选择电视尺寸、边框、清晰度、能耗、色彩以及接口等6个定制模块选项，最终是消费者用鼠标投票选出了三款产品。

这 是海尔最先试水大规模预售的一次尝试。此后，海尔又进驻天猫的预售平台，在3月份推出了15款定制产品，最终售出16000多台。但海尔电商天猫经营体长 孙胜波并不满意，“若是着眼点只是放在销量上，天猫预售平台就跟聚划算没有太大区别”。因而，在今年双11以前，海尔在天猫平台上策划了一场名为 “3721”的定制活动。

这个名字除了含有“无论3721都要作定制”的意味，还具备明确的探索意义，“37”是指从消费者进入预订环节到 最终完成货品交付，整个流程要控制在37天，而定制产品的生产周期要控制在21天。孙胜波但愿将着眼点放在销量以外，“咱们更关心找到一种可以长期可持 续、可盈利的、健康的预售模式”。

最终，海尔的此次预售卖出了1.19亿元。孙胜波称，经过性价比高的产品吸引眼球、中高端定制产品搂住价位的方式，定制的产品结构逐步稳定，并已经成为一门可持续盈利的生意。这是一次大胆的尝试，也成为天猫“双11”的一大亮点。

对 于海尔电商，还有一个优点较为突出，那就是物流配送及服务能力。目前，家电等大件网购的很大瓶颈是送不到、送到装不上等问题。截至目前，海尔电商依托日日 顺物流服务可以实现全国2886个区县的无缝覆盖，支持乡镇村送货上门、送装一体，货到付款城市约到1200个区县，1000多个区县24小时限时达。相 比其余电商，海尔电商的全国配送覆盖范围最广，货到付款覆盖范围最广，且所有送装一体、免运费。

“从网络覆盖的深度和广度来看，海尔的优点是别人没法复制的。”杨励耕称，海尔还在青岛市尝试“满意后付款”，装完以后，用户满意才付款。

此外，因为送装一体流程较长，涉及从网站客服、物流以及服务等多个业务部门，海尔正推动一项“全流程信息可视化”项目，不管用户从哪个接触点找到海尔，该用户的订单、物流配送、货品评价等信息，海尔都可以迅速识别，以此提高服务的反馈速度。

至此，从互联网用户交互到定制化产品，再到后端的物流与服务网络整合，海尔正一步步将这些环节深度融合起来，一个打造全流程体验电商的新模式由此浮现。

平台生态支撑

互联网战略正变成传统实体企业转型的最佳创新载体，在海尔将自身庞大的身躯分解成2000多个经营体后，随之2012年末网络化战略的实施，一场带有互联网平台生态特征的新变革正在上演，并为海尔电商提供了新的力量支撑。

孙胜波除了担任海尔电商天猫经营体长，他还有另一个身份，海尔电商天猫小微公司的总经理。简单来讲，小微公司就是一个创业公司机制，它拥有自主的决策权、用人权、分配权，员工自主经营，他们既是海尔的员工，又是小微公司的创业者。

做为第一个试点小微机制的团队，天猫团队业绩今年同比增加400%，除正常工资收入，还创造了可团队分享的盈利超百万元，这在海尔传统的组织体系中是没法兑现的。

这种按单聚散的新型网络化组织，灵活且扁平化，而相似的变化也发生在经营体之间，包括海尔品牌电商、日日顺物流、海尔服务、生产制造与系统流程部等多个业务部门的诸多经营体，正以网络化的架构组合在一块儿，造成一个利益共同体，并可以吸引外部的资源，成为一个生态圈， 最终构建为一个无边界的开放性平台。

如今，海尔电商每售出一件产品，从设计、生产，到最后的配送与安装服务，都是由无数个独立的经营体协做 完成，它们各自独立核算，并分享收益。“在每个区域，包括物流、服务、营销等多个经营体长会聚合起来，有一个利同体长，有一张共同的损益表，按照获取了 多少资源、用户粘度以及销售财务指标等标准核算，达标会有利益分享，不达标则共同承担损失。”周云杰称。

随着网络化组织形态逐步自我生长， 由电商传递而来的互联网倒逼效应，正以加速度的方式改造着海尔的母体。海尔的目标很明确，就是正在互联网时代跟上用户点鼠标的速度。电商平台能够经过互联 网的方式快速发现长尾的用户需求，但传统供应链并不能很好知足。这就须要倒逼，并在用户需求、成本以及收益之间进行不断调试，从而找到一个绝佳的结合 点。”杨励耕表示，传统企业进军电商分为三个阶段，一是做为一种销售渠道卖货，二是作电商自己就是作品牌，用互联网的方式重塑品牌价值与影响力，三是整个 传统企业母体的互联网转型，尤为是改造传统的供应链模式。

海尔正经过模块化生产倒逼出一条敏捷供应链，原先6周预测、3周真正下单，且起订数万台才能覆盖成本，如今有时已能够作到2周预测、1周下单，这是传统你们电企业所不可想象的速度。

此 外，海尔电商正酝酿以开放平台的模式来制造互联网家电，将电视、冰箱等产品变成智能终端，将来，能够向用户提供消费提醒、生活信息、食品监控以及健康咨询 等多种内容服务，并尝试对接更多的电商平台，以此实现自动下单补货等新玩法。这看上去还有些遥远，但杨励耕认为，海尔彻底有能力作这样的转型。