TS - 问题解决力 - 上篇

本文是已读书籍的内容摘要，少部分有轻微改动，但不影响原文表达。

<麦肯锡工做法 - 我的竞争力提高50%的7堂课>

• ISBN: 9787508644691
• https://book.douban.com/subject/25873066/

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1 - 专业做风

1.1 客户第一主义

• 正规的工做方法：分析案例、展开讨论、逻辑思考、框架分析、资料制做、图表绘制等
• 问题的解决方式：问题驱动（issue driver）

亲临现场

• 融入对方的实际工做中，设身处地地感觉客户的困境，同时这也是咨询过程当中的一种收集信息的方式
• 在这种跟踪取材的环境下，对方会天然地说出真实感觉和想法
• 亲自收集信息，不要依赖二手信息，以本身的所见所闻所感所想为基础，进入深刻的思考
• 若是不通过现场实际调查，是难以从根本上解决任何问题或提出可行的建议的

1.2 任什么时候候都要积极应对

• 达成任何目标前，都要经历和跨过对应的种种困难，这是无可避免的
• "毫不逃避"是第一要素，不管身处何种状况，毫不逃避，积极应对，这种态度被称为“Positive Mental Attitude”（积极心态， PMA）

1.3 专业人士应该“尽善尽美地工做”

• 寻求解决方案的过程和呈现解决方案的形式都必须作到尽善尽美
• 要么继续创造价值，要么离开，假若一开始便能在任什么时候候都尽善尽美地工做，一直积极应对，那最终也不会因缺少竞争力而被迫退出
• 意识并执行这一点，绩效必然会大幅提高

1.4 修行僧与艺术家

• 拥有卓越的逻辑思考与分析能力的同时，也具有一种艺术家的灵感。
• 逻辑性是工做的必要条件，但不是充分条件。
• 逻辑上给予正确的方向引导，同时带来心灵的感触。
• 在工做达到本身设定的标准以前，毫不妥协，一直追求尽善尽美，直到截止日期。

1.5 律己之人

• 要么继续创造价值，要么离开。
• 有所做为：优秀并且具有某种特性，能够展示自我。
• 自立自强：持之以恒、自强不息，取得实实在在的成绩。
• 镇定自诺：不论时代如何变化，面临新工做、新挑战或新难题时，不恐慌的情绪自己就是优点。

1.6 重视外表

• 关注细节，留心带给对方的印象，这种态度最终将关系到工做的质量，对客户也会产生必定的影响。
• 注重本身随身物品的质量和品位。
• 资料制做：通用的秘诀和规则就是一目了然的内容、易于理解的图表，而后才是美观性的修饰。
• 对但愿表达的信息多加推敲，对细节“斤斤计较”，资料才能引人入胜。
• 只须要简略地浏览资料的标题或内容提要，即可以是对方了解但愿传达的信息，并进一步引发对方关注重点。
• 认真考究整个工做流程，防止“与预期不符”的状况发生。

1.7 勿将“调查”当工做

• 毫不要“死记硬背”和“生搬硬套”，而是在实际工做中运用。
• 利用各类框架和思惟模式，分析并提取有附加价值的非普通讯息的能力。
• 多想一想限制条件是什么和产生的缘由，多问问这么作结果会这样？
• 显性的条件信息指明了显性需求，隐性的条件信息则暗示着潜在的需求。
• 获取信息不是目的，而是要从信息中转化并分离出针对性的解决方案。
• 提出一个问题，就应该构思一个针对性的解决方案，有效的解决方案中不容许出现内容不明确、不完善的状况。

1.8 成为独一无二的行家

• 工做态度彻底取决于本身。
• 展示给他人的成果必须首先获得本身的承认，决定本身工做质量的是本身。
• 利用本身的独特优点创造价值，于日常之处体现出众：例如资料整理视觉温馨、引人注目的同时，加以趣味横生的说明。
• 准确理解本身被寄予什么样的期待，而后认识到本身的独特优点，并灵活地将其运用于工做中。

1.9 不要只解决眼前问题

• 转变关注视角，脱离现象这个边框，去发现真正的问题所在。
• 许多状况下，表面看起来的问题实际上并未实际的问题所在。
• 聆听的同时，进行评判性思考：真正的问题是否有可能不在此处？
• 在尽心尽力着手解决某个问题但效果不佳的时候，或许应该暂时放下问题，提出质疑：是否混淆了问题自己？

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2 - 解决问题的基本步骤

2.1 什么是“解决问题”

解决问题的原意不是应对已发生的事情，而是深刻研究问题的本质：为何会出现这种问题，应当如何作才能防止这类问题的发生？
也就是说，只有肯定真正的问题所在，而后明确解决该真正问题的具体策略，并付诸实施，才是解决问题。
眼前看到的事件，不必定是真正的问题。
总体流程：区分问题设定与解答区域，整理并将课题结构化， 收集信息，创建假说，考虑解决方案，实施解决方案。

2.2 解决问题的基本步骤

不要打地鼠

若是像打地鼠同样仅处理眼前的事件，那么“地鼠”依然会无穷无尽地冒出来。
一开始就要有明确的目的：针对什么，应该怎么作？是谁，想要什么样的结果？换而言之，要明确但愿达到的状态。
解决问题，究其根本是寻找真正的问题，填补应有状态与现实之间的差距。
可否为你们带来收获？可否得到与努力相匹配的结果？

解决问题的总体流程

1. 把握问题的结构：
   不能简单地将眼前的事件认定为问题，要可视化化问题的构造，分离事件与原由，明确与问题相关的主要因素。
   任何事件或结果，都毫不可能独立存在。

2. 分解问题构造的方法：
   采用逻辑树：将包含前提事件在内的问题（大问题），按照与该问题相关的数种要因，进行细致的拆分（小问题）。
   前提事件是树干，众多的要因成为分支。
   须要注意：不漏不重、根据事实基础进行分解、适当忽略次要因素。
   经过逻辑树这种思考框架，能够俯瞰问题的总体构造，知晓重要程度的分布。

3. 提出假说，进行分析：
   明确争论点，提出假说，也就是明确“什么是关键的问题？”。
   现阶段的假说应当先设定最关键的问题（要点，本质问题），而后检验该要点是否正确，若是无误，就能够进入下一环节。

4. 验证假说的方法：
   采用要点树：以关键问题（要点）为起点，针对由此推导出的诸多要素，验证该假说是否成立。
   在分析、验证的过程当中，有时须要修正或变动要点，这种状况代表精确度正在不断的提升。

5. 推导解决方案：
   采用“空-雨-伞”的思考方式，以现状、意义、对策为基础进行思考。

• 空：事实，现状如何；
• 雨：意义，这种现状意味着什么；
• 伞：解决方案与对策，从该意义推导出要作什么；

注意：
不要过分收集信息。素材过多，反而会致使在随后的判断过程当中浪费时间，错失实施行动的最佳时间。

2.3 解决问题时必需要注意的要点

1. 不要过度局限于如今的情况或制约条件，应该站在应有状态或但愿达成的状态这一更高的角度想办法。
2. 时刻保持思惟的逻辑性，明辨缘由与结果，找到合乎道理的思考方法或判断方法，理顺含混不清的问题。
3. 反复重复“为何”，从任何角度出发都能感觉到严谨的逻辑。
4. 必须考虑“针对谁，作什么，如何作”，明确“我应该作什么，又该如何作？”

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3 - 入门的分析工具

3.1 脑中有框架

灵活地使用框架，可以有效得到有价值的信息和看法，也有助于防止低级的失误和误差。
框架自己只是帮助解决问题的一个便利工具，掌握它不是最终目的。
在使用框架整理出的内容中，必须基于目的来提取其意义，不该当彻底依赖于框架。

3.2 采用商业体系来把握总体流程中的重要因素

商业体系：在开展事业时，按照性能区分各种必需的要素，并将其整理为连续的流程。
在商业体系中，首先投入人力、物力、财力、信息与技术等，而后制造出成型的产品，脚踏实地地按照流程进行。
分析每一个步骤中的实际行动，探讨如何改善、重组、再设计等。
商业体系的框架也适用于转换职业或婚姻生活等私人活动。

以商业体系的框架展开思考，更便于追溯须要改善之源。
分析问题点，讨论并实践处理的诀窍在于，不要只关注发生问题的那个步骤，应当回到以前的步骤，改善以前应该执行的要素。

3.3 3C框架

3C指的是顾客（customer）、竞争对手（competitor）、公司（company）这3个要素的首字母。
经过分析本身公司所处的经营环境，灵活地开发经营课题、指定战略等，有利于了解竞争对手与顾客的状况，保持本身战略的客观性。

3.4 7S框架

在为了应对事业与市场的变化，从新考虑组织总体方性、改变组织结构的时候，将用到“7S”框架。
7S指的是战略(Strategy)、组织构造(Structure)、公司体系(Systems)、组织文化(Style)、组织具有的优点(Skills)、人才(Staff)、共同价值观(Shared Values)这7个要素的首字母。
借助“7S”框架，可将构成组织的要素分为“硬件”和“软件”加以分析，同时改善在硬件与软件中造成互补关系的要素，就能使组织运转恢复正常。
强调软件和硬件一样重要。

“硬件”

• 战略（Strategy）:配置与规划企业稀缺资源，以知足企业不一样阶段的发展需求，实现企业发展目标。
• 组织构造（Structure）：组织内部各部门的链接结构与形式，如科层制、矩阵式、网络化等。
• 公司体系（System）：运做流程与操做程序，如财务系统、研发系统、供应链系统等。

“软件”

• 组织文化(Style)：组织文化、管理风格等。
• 组织具有的优点(Skills)、：组织的能力、员工的技能。
• 人才(Staff)：员工数量、类型。
• 共同价值观(Shared Values)：组织共同的价值观、战略愿景与意图等。

3.5 位置矩阵

位置矩阵指的是有助于明确“紧急、重要的事件”以及实践行动优先顺序的框架。
借助位置矩阵，能够有效的作出选择和判断。

3.6 逻辑树框架

随机的、突发奇想的研究方式没法确认真正须要关注的因素是否都已在“视野”范围内，这将带来较大的风险。
使用逻辑树框架，能够系统地、不重不漏地分解整理问题，理清思路，发现真正的要点与具体的解决方案。
制做逻辑树框架的关键在于，时刻注意第一层与第二层的不重不漏，准确把握探讨全部必须因素。

操做方法：

1. 把一个已知问题当成树干，而后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。
2. 每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”表明什么问题。
3. 一个大的“树枝”上还能够有小的“树枝”，如此类推，找出问题的全部相关联项目。

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4 - 信息处理的技巧

4.1 调查要基于原始材料

“通过处理”的二手信息，其中可能含有遗漏或有意编辑的部分，所以仅能做为参考。
为了获取信息或数据，调查必须参照原始文本，到现场充分确认。
若是没有确认信息加工过程或定义，就没法知道信息是否符合调查的目的。

直接采访相关人、直接去往信息发生的现场，亲自得到第一手的原始材料，可能会有意想不到的收获。
第一手资料与调查数据相互结合，订立假说并加以验证，以便创造预料以外的价值。
参照原始材料，有助于保持较高的洞察力，发现平时不易发现的想法或假设，让眼睛看不到的数据浮出水面。

4.2 性感地运用信息

枯燥无味的数据是没法撼动人心的，原封不动地仅仅分析眼前已有的信息或数据，也难以产生新的价值。
不只要分析，并且必须从中创造，突破思惟定式，灵活、创新式思惟和切入点更有利于创造价值。

4.3 零设想

零设想指的是放弃已有的想法，尝试崭新的想法，
在已有的框架内整理相同的信息，得出的结果也大体相同。
若是从零设想的视角出发，“开启联想开关”提出新的视角，进而就可能会提出新的合适意见。
脱离眼前的问题，转向将来目标，解读或询问出乎意料的实例和故事，增长想法的储量。

为了使对方完成本身但愿达成的事情，而考虑如何使用如今的某种信息。 关键不在于“会怎样”，而是“但愿怎样”。 采用着眼于对方利益的方式，对于符合的部分重点描述，有可能为顾客带来有冲击力的信息。