UPA2008于2008年10月24日在深圳举行，托哥、绿桔应邀主持了一场圆桌会和一场工做坊，如下是圆桌会议《商业价值与用户价值的平衡》的现场记录：程序员
Thomas：你们下午好！我记得报名册上12我的，因此准备第一个环节是请你们作一个自我介绍。但如今人来了30多个，彼此介绍只能免了。
那么先进行自我介绍，我是腾讯用户研究与体验设计中心的负责人唐沐。网络
今天我本来的计划是请你们分别回答三个问题：
1 您是谁？
2 您在工做中的角色是？
3 请简单介绍一下您所在公司向用户提供的价值和获取的商业价值。架构
但因为今天人不少，也许咱们能够换一下方法，咱们有这么多公司同行在这里，我想先入一下题，每一个公司请一位同行来作表明，来说讲你是谁，在工做 中你的角色是什么，而后简单介绍一下你所在公司向用户提供的价值，以及（公司）获取的商业价值，能够说是商业模式，这样介绍完后，咱们能够进行探讨，从这 边开始吧…app
（未经许可，这里不罗列各公司表明发言，仅就一些典型案例作简单披露；出于尊重发言者隐私，如下现场发言的同行，咱们都以“同行”指代）ide
同行：…，咱们也在作企业管理，及进销存的软件，说到商业价值，公司建立以来，致力于解决“ 中小企业如何低成本地使用软件”的问题，咱们UED在作的时候仍是有冲突的，每一个公司有一个短时间和长期的目标，短时间来说，中国企业接受这些的话会显得很高 端，作东西的为了知足用户目前的须要，很难看到将来的东西，设计的时候就会出现不少矛盾，举例来说，咱们作用户引导时，用户年龄比较大，咱们的sales 会讲咱们的软件如何如何好，但用户的使用水平很低，（计算机）学习能力也不够强，和QQ的用户的有一个很大差异，30岁-40岁，咱们作的时候，矛盾就凸 显出来，咱们讲究是功能性，企业要的是实际，这个是个人困惑，也是参加这个会议的目的，要学习的；工具
同行：我是一个交互设计师，作得工做比较边缘一点，怎么样激活各类资源去综合考虑一个东西，关于用户价值和 商业价值，我认为是存在一个阶段性矛盾，终极来看是不存在矛盾的，好比说咱们会把它分为商业产品和用户产品，商业产品就是广告，咱们以为商业产品会打扰到 用户产品,但若是商业产品给了正确的人，给了想要他的人，那它实际上就是一个用户产品，若是达到了这个阶段，那它就不存在矛盾；学习
同行：我是一名手机部门的UI设计师，咱们公司在用户体验和商业价值上作的还不是很好。由于咱们的产品是由 外国运营商作定制，并提出需求的。而咱们为了实现这些需求，就会牺牲不少用户体验上的东西。一个很简单的例子，如手机由于要下降成本，则会牺牲很多特性 （即不能提供足够多的功能），这就对用户体验形成很大影响。目前，咱们部门是推荐让用户体验来推进商业价值的。测试
同行：用户体验和商业价值冲突的例子在咱们公司仍是比较常见的，例如，在网页新闻里常常会有带脚本的广告，这样用户在使用时就会感受比较卡。网站
同行：咱们的产品不太同样，是来自医疗行业。我是第一次参加这样的大会，是经过和用户咨询公司沟通时了解到 UCD的。咱们在和咨询公司合做时，都会发现用户体验和商业价值的冲突很大。咨询公司给出的用户价值的建议，中国医疗协会的专家则不太care。经过 UCD发现不少问题，客户却不想发钱在这上面。在互联网行业用户体验很重要，可是在咱们这个行业却有很大的反差。咨询公司给出的不少对用户很重要的建议， 对咱们来讲却没有商业价值，由于用户不会所以而花一分钱。搜索引擎
Thomas：医疗行业能关注用户体验是太可贵难得啦。如今医疗行业仍是一个卖方市场。
同行：咱们行业就是几家巨头在作（飞利浦，日本的几个公司）。如今想了解UCD对咱们的商品价值到底有多大，目前咱们不少的UCD建议都尚未被采用。由于老板认为花不少钱作出的东西，可是客户却不会掏钱。
Thomas：若是医疗行业的竞争都有互联网那么激烈的话，应该这就可行的啦。
同行：可能3、四年都见不到。
Thomas：这个漫画表达的场景咱们天天均可能会遇到。你们先不要着急对号入座，这些角色并非特指设计师或者产品经理。
这是一个夸张的漫画，但现实中却常常有相似这样的案例。单纯以商业价值去考虑产品设计的人，最终会发现，用户根本不接受这样的方式。
商业价值和用户价值之间的矛盾，会在产品体验上集中爆发。
Thomas：刚刚你们都举出了用户体验和商业价值冲突的例子。如今再看这张图，横坐标是价值，越往右附加 值就大。纵坐标是差别化，越往高差别化就越大。Economic Value古往今来经历了四个阶段。第一阶段Extract commodities是指生产的柴米油盐和布料等基础消费品，它们的差别化小，附加值也很小；第二阶段make goods是指像洗衣机，电饭煲等这样的商品，它们的附加值和差别化会相对高一些；第三阶段Deliver services则是指买服务，在软件行业买服务的比买软件的赚钱（微软除外），它的附加值会更多，不一样的公司提供给用户的服务差别化会很不同，用户会 根据这些不一样来作出选择；最后一阶段是stage experiences，是靠体验，靠你给用户的感觉来营造更高的附加值，公司之间有更大的差别化。
我想经过这张表格，把你们从用户价值的概念向用户体验去迁移。如今咱们进入了体验经济的时代，因此咱们后面的讨论会更多地把用户价值和用户体验去作一个对等。
同行：我这里有个问题。体验经济是专指互联网行业，软件行业吗？咱们这里可能更关注技术。好比咱们的病人躺在那里，咱们并不关注他躺的舒不舒服，咱们更关心他得了什么病。因此这里可能技术对要求比较高。
Thomas：这多是不一样行业发展的不一样阶段产生的现象。比方说，咱们能够设想一下未来，若是基本的技术已经彻底不成问题了，成本相对附加值也会变小的，那个时候就会去拼体验了。若是个人是席梦思，他的是铁板床，那我就可能更喜欢在他那里作CT。
同行：再补一个问题。人体至关复杂，技术永远跟不上临床。因此你们把精力放在更好的技术上。好比如今技术发 展到心脏能够在零点几秒内一次被扫描，扫描200多层，但仍然有新的需求，不断有新的疾病出来，须要新的技术和新的设备去诊断。因此厂家都不在乎细节。这 里一个UR研究生，本身去用CT机也会以为，这个太蠢了，界面太不fashion，太复杂。他会以为这是专业人士去作的事情，不是医学背景的人操做不下 来。因此，何时用户以为这个是问题，何时我以为是问题，但用户以为不是问题。
同行：我刚才正好去采访黄峰。他提到他作的一个医疗项目。他说他作这个的时候，关注的是另一个方面，流程方面，经过改善流程提升工做效率，节约了资金。我本身是作网络的，互联网基本是免费，用的很差用户就走了。
Thomas：在互联网行业，由于不少东西是免费的，用户转移成本会比较低，咱们不少时候必需要拼体验；
可是，其实其余一些行业也有进入体验经济时代的，好比咱们看电视上的汽车广告，不多有去说我这车是2.X排量，UBS；但他们会宣传我在驾驶这辆车的 时候得到的一种体验。奔驰最新的一系列广告，李冰冰去说开车的时候多么行云流水，主要宣传的是一个体验，强调你开这个车，你得到一个什么样的感觉，这已经 不是去拼很基础的配置之类。互联网之前还可能去拼基础配置，好比：有的邮箱是2g，有的邮箱是500g，那我用这个500g的；但如今不少邮箱都是无限容 量了，你怎么拼？
同行：因此我以为这是个动态平衡的。我相信仍是技术为王的。你之因此说奔驰的广告会那样作的话是由于它的竞争对手是宝马，他们的客户可能不在意时速260或者时速270。体验经济，你的对手和目标用户都已经不太在意技术这个东西了。
这位朋友刚才说的医疗这个问题，可能还不到这个状态；
同行：google和百度，他们是经过技术仍是体验让人们记住他们的吗？仍是搜索引擎的技术吧。若是你们把精力放在像搜索引擎这样的技术上，也许将来就像google百度同样创造更大的价值
同行：我是作财经的搜索引擎的。搜索出来的结果是其中一部分，但搜索结果出来之后显示两行仍是三行，显示前 面的部分仍是中间的部分，是颇有讲究的。虽然这是体验，一样也是一个技术活儿。你说的百度google，还有soso，没有搜索条件。其余一些搜索不少是 有搜索条件的。它确实是一个技术活儿。但技术需求是由产品经理来提出的。程序员只是去实现这个功能。技术和用户之间是产品经理去嫁接的。
Thomas：其实不少互联网行业并非说重体验就不重技术。好比邮箱，我体验作的再好，简单2到3步，但最后一按发送，好久发不出去，同样不行。技术和功能比较同质化的时候，体验就起一个比较重要的做用
同行：如今互联网社区化，出现一种生态现象。我举两个例子。我在用msn，但有天以为QQ很好用，我要转去 用QQ，可是我转过去的成本高，个人社交圈子都在msn。0五、06年的时候用户用百度是由于百度的中文搜索好，但后来用百度是由于提供了一个生态系统， 能够用百度搜索音乐，有贴吧，有知道。用生态系统的观点，去看GE这个例子，这个系统中包括商业策划者院长，操做者，病人，如今是卖方市场，因此关注集中 在操做者和院长上。
同行：这跟你的竞争对手也有关系。可口可乐若是只是把本身当作可乐，他的竞争对手就是百事可乐。若是他把自 己的竞争对手当作水，全世界人都喝可乐不喝水，这就是他的目标，那水就是他的竞争对手。若是你只看产品，那就只是一个产品，但若是你当作是系统，状况就不 同样。买单者和使用者不同，那么状况也不同。
Thomas：我很赞成刚才这位同行讲的生态的观点。不过咱们更多讲另一个例子，就是QQ上的用户由于腾讯营造的生态系统，向其余聊天工具软件转移的成本会很高。（你们笑）。
咱们不在这里停留了，我相信还有不少须要补充的地方。后面我概括一些用户价值和商业价值间可能出现的矛盾：
问题一：大杂烩式的界面；
Thomas：有时候，产品负责人很但愿把全部东西一会儿让用户看到，好比首页的曝光率最高，那么一个美好的想象是用户在首页能够作任何事情，但最后咱们就发现你放的东西越多，用户就根本找不到他想要的东西，也不了解你这个页面是作什么的，3秒钟离开的可能性很大。
同行： 我意识到咱们在某些方面比互联网更 UCD，咱们在设计一套CT软件流程下来的时候，基本上用户一直点下去，Cover到80%以上用户的须要，固然咱们也会有其余配置，但default是不勾选的，这样用户在快速实践的时候就能够装到最想要的东西。
同行：其实消费者和用户也不太同样，给你设计软件的人若是非要这样你能够不买单，但这边的用户虽然也比较强 势，但不爱用就能够不用。虽然有时也能够稍微虐待一下。好比说：不少用户对QQ的系列产品很是依赖，他们装机的时候对互联网一无所知，他们是靠QQ这个平 台来了解互联网，了解天气去QQ，新闻去QQ.com，虽然我也不以为是个很差的方法，为何不弄一个工具全部功能都用到，再也不去一个一个下载。
同行：像我父亲这样的人，须要先了解一个产品，而后慢慢经过引导去了解其余产品。
同行：这种方式对于低端用户很好，但想提问题那位同行他们须要的是另一种模式，也许是简单的，也许是另一种模式。
Thomas：因此到最后，咱们仍是回到那个主题，用户价值和商业价值是统一的。咱们始终是为了用户价值而去作一个事情，而不是商业价值，那样就过短视。
问题二：不符合使用场景；
一些不符合用户情景的设计，只是为了增长曝光量而添加入口。
问题三：主次颠倒；
咱们给用户看到海量的信息，其实会把用户切实须要的信息冲淡。
问题四：广告骚扰；
Thomas：如今，咱们开始就一些你们赶兴趣的话题进行自由讨论，这里是我列出的一些你们可能感兴趣的话题；
Thomas：关于第一个话题我想不多有人会绝对的说：商业价值和用户价值是矛盾的。你们应该都赞成：作真正符合用户价值的东西，会带来商业价值；
同行：买苹果，无论价值多高，我就是想便宜。互联网的用户想便宜，互联网的企业想赚钱，这个矛盾目前最水火不容了。
同行：我以为价格就是一个杠杆。是市场状况决定的，不是单纯你和用户定的。
同行：用户不必定所有喜欢免费的。好比相册，摄影爱好者会喜欢付费提供的好服务。
同行：若是一个相似flicker的网站，比flicker便宜1/2，用户往哪里流？
同行：不只是功能，还有速度，稳定性。若是flicker有很好的分享特区，用户仍是会倾向于flicker。若是另外一家也提供了一样的服务，那可能会流向另外一家。
Thomas：其实除了刚才那位同行提到的生态系统，我以为还有一点补充就是品牌也是一个，不少用户会去选 择品牌。好比说我看到一些评测，其实apple的iPod，首先它卖的很贵啦，但音质上并无同传统MP3有本质差异；又好比说iPod shuffle它是没有触摸屏的，几十个G的歌曲找起来得多麻烦，它也很贵，但你说它的操做嘛，也未必真的作到极致，但用户就是会由于它的品牌而去买它。
同行：你这个订价策略已经超出这个范畴了，超出了这个用户体验的范畴了。订价策略会考虑n多东西，市场需 求，战略定位等，考虑n多东西。个人问题是实际上作为用户体验的从业者，实际上这些人并不知道用户价值在哪里，并且没办法把他量化。这才是你去和业务方讨 价还价时遇到真正最大的问题。全部企业都是以赚钱为目的的，一个企业可以生存就是由于它能赚到钱，而后用户体验是为了可以挣到更多的钱。理念上是说让人们 生活更美好，其实是让企业挣更多的钱才有用，否则企业也不会说专门雇一我的来给你说你应该这样应该那样。我们缺少一种定量的方式让你的高层或者产品经理 或者你的利益方来认同这个东西。好比说我们说这样一个东西很差，但你应该拿出证听说明这些很差会形成多大的影响。而后他们会去评估，由于产品经理随时都在 作角色的评估，它在这种可能条件下和限定条件下作归根，最best的一个决定，他确定不会作最坏的决定。就是他不须要一个正确的决定，他只须要一个最好的 或者一个次优的。可是这些东西很难去说服他。就是由于这些无法给他一个定量的感受，让他知道这些东西对他来讲有多重要。除非这个问题发生了，对他形成了影 响，用户数降低了多少。而后他才恍然大悟。而后这个时候去相信UE工程师，可是这个时候他会过度去相信UE工程师，而后给他过大的信任，而后一旦UE工做 作得不是很到位了，他们之间的信任很难保持，就是说你怎样保持与产品经理合做。
Thomas：其实还有个反面的案例：若是你真的宣传很到位了，你们都知道用户研究很是重要，咱们都要作用 户研究，必定要作用户研究。这时候有可能走到另一个极端去，就是什么事都要问用户。什么事都要去问用户将会是一件很是恐怖的事。好比问100个用 户，100个用户提出来的东西可可以你开发2年、3年、10年都有可能。那你怎样去作取舍这也是一个问题。并且不少时候都真的须要企业要高于用户的一种视 角去作开发，甚至可能会去创造一些需求。因此这个时候你去问用户没有用的。
同行：是这样的。
Thomas：我把问题都放出来了，因此基本上你们均可以来讨论。第一个问题和第二个问题的区别就在于想通 过第一个问题把你们朝用户研究上引，发现你们都基本弄清楚情况了，你们基本了解会有用户研究这样的角色去解决他们（用户价值和商业价值）之间的一些矛盾。 我不知道如今像华为、百度、网易这些公司有没有一些专职的人在作这些事情？
同行：有，华为的UCD部门很大的。
同行：百度也有，百度在用户体验部中，是有用户研究这个方向的，且会跟UI分的很清楚。
同行：网易的话在游戏方面作的比较到位。网站方面是有，但刚开始。
Thomas：基本上大家公司都有啦。但在大家公司里面用户研究这件事情，就只是用户研究工程师的事情吗？仍是说不少人都会去参与？
同行：还有如何去其它部门去配合工做？介入有多深？而后与交互或与产品是什么关系？
同行：我再说下原来在用户体验咨询公司的一些体会。就是这样，用户价值在咱们没有UCD或用户体验以前，大 公司都有，就是对用户价值曲线的描述和各类model。大多数由marketing部门来作。开发一个产品，好比说IBM，你们都在作硬件时，他就开始作 软件了；你们都在作软件时他就在作平台；当你们都在作平台时他就在作其余。他一直清楚他的价值曲线在哪里。他们用户或客户的价值曲线如何区别其余软件公 司。实际上他不必定是UCD部门的人在帮他或者用户体验工程师在帮他，更多的是他们对市场了解很清楚，或者说他们对客户了解很清楚，可是不是必定是用户体 验？但回过头说我我的体会，跟用户体验咨询公司合做时，你们过度夸大于用户体验，而忽略这个市场真正需求价值是什么？像你刚刚说的，100个用户提出 100条意见，他们就会把这个看成令箭，而后在这个设计上花了不少资源，花了不少时间，作了不少事情。结果可能站到较高的level，去看你那条用户价值 曲线和其余公司没有任何区别，有区别也是很小的区别。就是说像IBM、GE这种公司咱们会有本身的用户曲线，咱们总可以知道经过什么去driving使我 们的用户曲线与竞争对手永远有区分。这也是为何回到刚刚那个问题：为何价格很高，人们也会pay。由于咱们可以提供价格很低甚至是free的那些公司 提供不了的服务，这个服务对他来讲很重要。
同行：我以为我很是赞成这位同行后面说的那部分。可是前半部分是一个误解。你说的那个曲线是从财务角度来讲的？
同行：不是从财务角度来讲的，是用户价值曲线。我推荐你看一本书叫《蓝海策略》。里面最好的一个例子是天空 马戏团。在天空马戏团出来前，其余全部马戏团都在宣传他们有种动物，这种动物很贵，如训练老虎，或找颇有名的小丑。但天空马戏团作调查发现，其实小孩子去 马戏团并不在意那些动物是否是大，小丑是否是出名，明星是否是花不少钱请过来。最后天空马戏团把一个故事灌溉全部的东西，没有花不少钱去维护很大的动物， 也没有请很出名的明星。就是通常的演员去表演，可是很成功。他可以把本身经过这种用户须要实现的价值曲线和其余给区分开来了。
同行：你说的已经到了一种商业运营的，市场的角度了
同行：这个就回答了以前的问题，实际上每一个公司都有些市场部门，这些人可能不是用户体验的专家，可是他们在有意识无心识的寻求用户价值。
同行：我以为多是咱们开始没有定义清楚：咱们说的是可用性。
Thomas：是的！咱们把问题聚焦下。市场那块今天就暂不讨论了。咱们就只从用户体验角度。因此我开始作 了一个引导。咱们要朝用户体验方向来想。其实刚刚简单了解了一下，各个公司基本都会有一些固定的组织去作。可是我这里提出的一个观点是：一些固定的组织去 作未必可以真正解决其中的一些问题。并且发现了问题，也未必可以去推进各个部门去尝试去解决这些问题。目前在腾讯咱们在推进全民CE，CE就是 customer engagement，就是用户参与。其实核心内容是每一个人都要去看和用你的产品，都要去和你身边的用户接触。一种方式是你请用户过来，产品经理、设计、 开发，甚至是测试，他们都要来去看用户在使用你的产品时会遇到怎样的麻烦和困惑。实际上是一个全民参与的过程。我想表达一个观点就是：在公司里面若是真的要 创建起一个“关注用户价值”这样一个理念的话，不能单靠几个用户体验工程师。这样是解决不了问题的。
同行：全民参与，那么专业人士来作什么呢？
Thomas：专业人士除了要作平常的用研工做，在咱们这边主要还作些新方法的研究，和把一些方法去作传播。可是并非说全部人都懂得去作专业的用户研究，全部人都懂得去作问卷，不会是这样的一个状况。可是你要让他们有感觉并参与到这样一个事情中去。
同行：我想问有没有一种这样的状况：产品经理过度干预产品设计的过程？
同行：确定会有，都同样的。
同行：那结果设计师会不会变成一个工具？就是我让你把这个搁这就搁这，搁那就搁那。
同行：我以为产品经理干预还算一个比较专业的干预。我以为还有一种干预就是领导的干预。
同行：对对对…
Thomas：因此当出现矛盾时，谁来拍板？这是一个大问题。
同行：责任和权利是一体的。我在的单位领导干预就很是典型。因此我先自我介绍一下，我来自国内一个比较老牌 的杂志。咱们有个栏目搞了好几年。今年可能有个比较大的发展。咱们老板发现互联网的趋势，而后就召集了一帮人去作互联网。好比说他本身看网页的习惯就是看 一篇文章，一篇文章就是 四、5千字，他就喜欢从头拉到底，他不喜欢分页。那这样咱们提示他可能太长了。但他说：我以为我做为一个用户，我就是有这样一个习惯。那你为何不尊重我 这样的习惯呢？那我说：至少从PV角度你翻个三、4页还能够多不少流量。可是依然不能打动老板。他说：咱们宁肯舍弃这些PV，咱们要给用户最好的体验，我 的体验就是最好的体验。ok，那咱们就遇到这样一个决策者。但后来咱们就试图开发出一个按钮，既能够合在一块儿又能够分开。
同行：我不认同你的决定。我不是网易的。但我发现网易有这样一个状况。网易在国内忠诚度比较高的。他全部网页都有一个标题，相似简介。你点进去才有详细的内容…………
Thomas：其实你知道，用户研究是一个很好的工具去说服你老板，或者去说服去作决策的人。你把用户的观 点拿出来。好比说他说他能表明用户，回到咱们的问题三：谁能表明用户价值？其实他不能表明。你真正找到你的用户群，以后从里面抽取很典型的人，很典型的数 据出来，而后用这种方法去说服你的老板。
同行：ok，个人想法和你的是同样的。可是谁具有典型性？我跟老板的理解是不同的。
同行：我以为这又是下一个问题：怎样向公司推广这种用户至上的思惟方式。其实这个Thomas是否能够说下腾讯的经验。
方法一：理念宣传
理念宣传是万事之始，在公司“一切以用户价值为依归”的理念下，咱们得以顺势大力宣传UCD以及CE的理念；
Thomas：咱们认为理念宣传是万事之始。《兵临城下》这部电影里面有个场景是这样的：一个苏军将领抓了 一帮下属气急败坏的问：怎样办？如今的战事很严峻，军心涣散，大敌当前。而后其中一我的就提了一个办法：咱们须要去宣传，咱们须要树立一个英雄，把一我的 的英勇事迹宣传出来，而后去鼓舞你们，告诉你们咱们是有但愿的。
前段时间我还收到一个邮件，说一个培训公司以《兵临城下》里面的16个片断变成一门课程。变成中高层管理的一个课程。
有点跑题，不过基本上这个故事也能够表达出宣传到底有多重要。其实在腾讯，咱们的一个经营理念是“一切以用户价值为依归”，是白纸黑字写在公司章程中 去的，这是咱们一个优点，其实咱们是顺势去大力宣传UCD和CE这样的理念的。使用的方式就不少，例如在内刊、内部论坛上去造势，好比说每次内刊里面都有 一个用户研究专栏，咱们会把咱们最近的一些案例、方法放在里面。内部论坛就更不用讲。短片也是很是有力的一种方式，你们能够参考。用户过来以后，经过摄像 和录屏设备，能够把他整个操做过程录下来，包括他的表情也呈现出来，以及他使用过程遇到的一些困难，也都经过视频呈现出来。而后剪辑一遍。咱们试过屡次， 观众很是触动。
若是你用视频的方式向你们表达出一个理念的时候，效果会很是震撼。有一个说法，在表现上，图片比文字有力，可能一张图片他能表明千言万语，而视频这种多媒体的方式，又比图片有力不少，会加入更多信息。
除此以外，咱们还会拍一些比较讽刺的视频，小电影， 漫画，小册子。有个例子说明这些东西的用途，咱们的解放军在革命阶段，整了不少短小精干的口号，“三大纪律，八项注意”，相似这种口号很是有力的，还让人容易记住。
如今咱们在公司提“全民CE”每一个人都知道。咱们会使用这种方式来作传播。
而后就是找机会在公司级大会上宣讲，在任何可能的场合去传输观念。
咱们还会去作一系列的课程，就是整个成体系的可用性方面的课程。好比：《用户研究》、《交互设计基础》、《可用性测试方法》、《交互设计工具》、《设 计流程详解》、《创新方法与技巧》等等这些课程，咱们会作成一个体系。咱们发现真正选咱们课的，有一部分是设计师，但也有至关一部分实际上是产品经理。
同行：有没有意识到为何会出现这种状况呢？产品经理会关心这些呢？这种事情以前在GE也发生过，有一个部 门在美国，也是作UED这样的推广。咱们有考虑过作这些全部的事情是为何呢？由于在老板或投资人来说，无非是能帮我赚钱的。若是让经过UED给公司赚钱 或带来更大价值的话，那么作为老板也好，总监也好，产品经理也好，他们是可以意识到这个问题的。因此，这个你要能证实，是能作到这点的。
同行：这个好像，他已经证实了。由于互联网行业是这样，它的UV数和财务价值是成正比，那UV是什么来决定呢？是易用性决定。
Thomas：对，这个传导，这个链条会很是快。做为一个互联网公司，你作一个产品周期，大概两周三周，一个东西迭代上线了。你作一点点修改，很快能够在数据上有所表现。而后咱们会有第二个方法，那时间关系，下面我先把内容讲完，以后还有时间咱们再讨论。
方法二：建设规范
经过建设规范，避免争议，快速解决临时性、特殊性的需求，将对体验的伤害控制在可接受的范围内。
创建规范，是咱们用的第二个方法，经过建设规范来避免争议，来快速解决一些临时性的、特殊性的需求，而后将对企业的伤害控制在可接受的范围内。
方法三：相关性考量
将核心功能作到极致，在作任何辅助功能的时候，考量其相关性；
给产品加功能的核心原则是什么，咱们认为至少是有一个核心功能作到极致，而后加其它功能的时候，必需要考虑它的相关性。但这个标准有时候不太容易肯定，这个是确定的。
方法四：独立的组织架构
另外说的一点，多是最难作到的一点，就是比较独立的组织架构。腾讯的设计中心是独立于各个业务体系以外的，这确保了专业性和思考问题的独立性。
在部门内部咱们会用矩阵来组织咱们的团队。横向是专业线，纵向是项目线。
好处有不少：
1 设计师同时归属于“项目线”和“专业线”，两向考核；
2 独立的用研机构，彻底中立进行可用性测试和研究；
3 “用研团队”和“设计团队”归属同一组织，保证“发现问题-解决问题-执行方案”的闭环；
咱们以前只讲专业线的时候，设计师对产品的归属感会很低。当咱们作到必定程度的时候，咱们把项目线分出来了。对任何一个设计师而言，他是同时属于两条 线的。对于自己专业和对项目的责任感都比较强，。好比说，刚才一位同行提到的，好比设计师在一个项目组，若是产品经理很强势的话，那设计师会丧失本身的立 场。甚至是在有些团队里边，产品经理就是这个team的老大，季度考核，年终考核都是他给打的，那设计师就很难坚持本身的立场，说这个东西伤害用户价值， 我不作。
设计师必需要有本身的立场，因此在咱们这边是经过专业线这边把设计师的立场去培养出来，用研和设计团队在一块儿的好处是传导很是到位、很是及时，若是用 研组在另一个部门，那设计师会不会听他的或者他的信息能多大程度传达到设计师或产品经理那里，这过程当中确定会有不少损失。
在设计中心会有个无缝的传导。咱们用研工程师和设计师在一块儿工做的，在这种状况下你们的接受程度会更高一点。为何咱们要拉产品经理一块儿去看用户的操做过程呢，由于这样咱们就能更容易具有共同立场，他真正能感觉到的事情和听到的事情是彻底不同的。
同行：你这个用研部门是每一个项目一个专人的仍是一我的会摊几个项目？
Thomas：理想状态下最好每一个项目有一个专人，咱们如今状态下是能作到，由于资源永远是有限的，因此咱们有一部分用研工程师是分在项目组里面的，有一部分是独立的，整个公司去推广一些东西的时候，只靠项目组里的人很难推动，因此要靠独立用研工程师去作这个事情。
同行：你的项目组有多大呢，一个设计师能进一个项目组，是否是这个项目很大，可以作一年两年的？
Thomas：咱们会比较倾向于一个设计师专一在一个项目里大概一两年。
同行：实际上就是说他会专一于作某一个产品方向的设计，但又独立于产品团队？
Thomas：对，他的考核权我会放50%给项目经理或者是产品经理，50%还在专业线，对设计师来说，有两条线在牵引他。
同行：这在管理上仍是比较有难度的？
Thomas：对，矩阵结构实际上是一个比较常见的结构，在不少公司不少部门都有，但咱们的设计团队在国内仍是作的比较先的。
同行：项目经理在挑选人的时候，是他主动要求从你这要一个可用性工程师仍是你应他们这边要求，这里区别可能很大，每一个项目经理在组建本身的团队的时候，首先选本身最须要的人，可能会有一些方针，好比pority，可用性什么的，会硬压进来。
Thomas：存在一个过程，其实对于项目经理，没有成本的话人越多越好
同行：没有任何一个项目经理是没有成本的。
Thomas：对，若是一开始他没有意识到用研工程师的价值的话，他可能就不会主动提，这就出现一个状况， 就是一开始得咱们去推，若是不去推的话，他们可能就意识不到这个价值，可能就不会有这样一我的在里面，可是若是咱们主动去推的时候，很快就会造成一些颇有 价值的结论出来，帮产品作到不少他们以前没想到的事情，他们就会很快意识到这个有用，咱们在用研工程师这块，后面还会持续去扩张，公司各BU都会认识到用 研工程师的重要所在。
方法五：考核和检查
Thomas：在腾讯，咱们有用户体验考核，每半年一次，由咱们从不一样的纬度去对各个产品打分，好比说有专 家审查，设计中心的设计师以专家的身份去走查产品；还有用户测试，、调查问卷，焦点组也能够用，产品总监集中评分也比较有价值。我相信体验考核在腾讯仍是 走的比较前的一个，但这个确定是须要必定土壤才能实施。
而后是按期汇报体验制度，这就更须要必定土壤，首先Pony对腾讯产品的用户体验很是关注，这是咱们能够约他时间进行用户体验设计汇报的先决条件。
基本每隔一段时间，设计中心积累了必定体验设计稿的时候都会约他进行汇报，由于设计中心担负着公司很大一部分产品的体验设计，因此咱们汇报的频率相对频繁。
刚才有位同行对老板作体验决策者至关无奈，这里咱们比较幸运，Pony虽然是公司最大的老板，但他也没要求体验要100%按他想的去作，他甚至本身会去作用研，咱们得出科学的用研成果，他可以接受。
方法六：全民CE
Thomas：全民CE刚才也讲到了，公司内部有CE的平台，公司的每一个人无论是客服、前台只要有电脑均可 以登录进来去试验公司的最新产品，而后根据本身的体验提出问题，这个东西是很大量在使用的，咱们已经身处于了全民CE的×××大海中，你们真的会把使用中的 感觉说出来，其实你还愁发现不了问题吗。
同行：新产品在上线以前会试用很长时间吗？
Thomas：长短不一，有的时候一周，有的时候时间更长，也有的时候在试验过程当中发现太多问题了，产品有可能延期发布。
同行：你们都是主动上来作这个体验的吗？
Thomas：最开始也是要靠威胁利诱吧。
Enya：会有有奖测试，会有各类渠道的宣传，好比咱们的邮件，内部RTX去发出消息，宣传出若是去试用就会有奖；
Thomas：会有一些这样的奖励，可是后面发展成习惯了，做为公司一员，你们都以为有责任去提出本身的想 法。可是一开始产品发出去以后，好的彻底被忽略，你们都直接说问题，直接一篇文章上来，就问题一，问题二……，有的同事还会说这就是垃圾，因此要有必定的 心理承受能力，会去看这些东西，去接受这些东西，可是必需要指出的是内部的CE平台可能比外部收集的东西更加直，但有一个不一样就是咱们公司的软件基本上我 们的同事都是用户，可是在其余公司状况就会不同。
关于专业组织和设备，用研组是必须的，好比体验室的建设，部分体验室会安装眼动仪之类的高端设备等等。
Thomas：好了，基本上到了一个回顾时间，还有两分钟，简单作个总结。可能不少同行会有一些想法没来得及说，我相信这个话题是个永恒的话题，能够讨论好久，咱们在这里只是作了个开头，相信如今通讯工具这么发达，你们平时也能够多就一些专业话题多作沟通。
在今天圆桌会议的讨论过程当中，过程当中你们共同提出了不少有价值的东西，相信会后会有一个文档来和你们共同分享。
最后想说个感受，在写完PPT的时候，我在想这个话题其实像个太极，商业价值和用户价值实际上是相生相长的一种东西，独阴不生，独阳不长。咱们在作产品策划，产品体验的时候就有点像是耍太极，要把二者融合起来，最终才能得到两个价值的高度统一。
今天下午就到这里，谢谢各位！