思考力——提高企业竞争力的核心因素

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· 思考力就是竞争力：在这个科技飞跃进步的时代，不少事物是咱们不曾经历也难以预料的。要想成为卓越的经理人或是领导者，咱们必须强化本身的思考力，理性而巧妙地解决咱们面临的问题

· 用力思考，不如用正确的方法思考：不多有人正襟危坐地学习如何思考，许多人的思考方式都是来自孩提时无心间学到的模式和习惯。其实比较好的作法是，分析本身的思考方式，再按部就班的改进

· 思考力是可以增进决策效率的一门科学：只要改善本身的思考习惯，就能在做决策、解决问题和发现创意等各方面，有更杰出的表现。提高思考技巧，可以帮助你跨越只是蓝领阶层，为本身及组织创建持续的竞争优点

· 管理大师大前研一经常强调一句话：“思考力就是竞争力。”21世纪是一个多变的时代，不少事情是之前咱们没法预料的，即便有过去的经验，也未必能解决限制乃至于将来的问题

· 思考问题不是计算而已，是你会不会去想，碰到这样的问题你怎么想？若是真的有一个答案，那么只有这个答案吗？为何不换另一种方式呢？必定要这样吗？

高层次思考的题目，和智力没有多大关系。小的时候，可能有些题目和智力没有关系，但是人长大了之后，智力就不会再增加了。就算智力很是高的人，他的思考力也不必定高

· 思考弹性最重要的是能突破限制

· 其实咱们在工做和生活中碰到问题的时候，有时候并不须要马上就作。应该先用五个自问自答的问题作检验：

1. 第一，这个问题须要马上解决吗？

2. 第二，必定要我来解决吗？

3. 第三，你解决问题的目的是什么？

4. 第四，我手中的信息够完整么？

5. 第五，如今获得的信息够真实吗？

· 思考是一种习惯，就像呼吸同样:要常常练习，思考力才强。例如：当你看到某到题目的时候，找不到解决的办法，这并不表明智力不足，而只说明你日常不多练习深思考，就像咱们一天到晚都在呼吸，而你却不多深呼吸同样

· 咱们日常要养成一个习惯：分析思考的时候，要把本身想到的点写下来，把相关的资料也写下来，而后把他们相互关联的链接点作成图表，再作整理。写下来，作成图表，是分析思考过程当中重要的基本工做

· 咱们在进行对策拟定的时候，必定不要忘记，在解决问题的步骤里面，运用脑力风暴能够得到更多的对策，再用理性评估方法找出最佳对策

· u在工做中咱们能够用两种方法来整理创意

1.一种叫指望列举法，就是天马行空地想，看看能够增长什么新的功能

2.另外一种叫缺点改善法，思考现有功能有什么不完善的地方，把它修正。用这两种方法，咱们能够获得更多的方案

作决定是思考力当中很是重要的一个环节，由于作决定的背后还表明着负责任，你作了决策，就要为你的决策负责

u每一个人在考虑问题的时候，思惟和作决定的习惯都不同。有的人思惟快，作决定也很快，可是很快就会后悔；还有的人思惟慢，作决定也慢，凡事都是三思然后行。从另一方面来说，有的人在处理事情的时候，喜欢相信别人，别人说什么照单全收；另一些人呢，又特别不喜欢相信别人，别人说的话都不放心，都表示怀疑。

· 分析好了问题的缘由，找到了解决问题的办法，若是没有通过计算，直接去作，可能会产生比较多的错误，等错误出现以后，又须要花更多的时间把它修正过来，这时候极可能已经彻底没法掌握风险了，并且也不可能有准备好的应变计划。因此咱们必定要先计算风险，必定要在对策实施前细致地作好应变计划

· 用风险量化评估表对与之的风险进行理性评估，而后针对可能出现的风险再拟定应变计划，这也是完整地解决问题时的一个很是必要的步骤

· 风险评估：计划通常须要遵循“五个W”、两个“H”

1. 计划的目的（目标）？    Why

2. 要作什么？  What

3. 在哪里作？Where

4. 何时作？When

5. 谁来作？对象是谁？ Who

6. 用什么方法？ How（to do）

7. 用多少资源？how（much）

· 在不一样的决策形态里面，有一个共同之处，就是它的程序是相同的。因此有时候咱们没有办法肯定到底这个决策是计划性，仍是非计划性，对于这个决策来讲，咱们到底能不能收集到完整的、足够的资料。可是咱们能够按照这个步骤，毫无遗漏的，一个步骤一个步骤想下去，而后得出最后的结论

· 制定决策的步骤：

一、定义决策需求的情境。

二、说明要达成更多目的和目标。

三、明述标准。

四、导出可考虑采起的行动

五、以评等显示全部理想条件的相关重要性。

六、量化每个选择方案有关的因素

七、把标准的评等乘上每个可行选择方案的得分算出加权总分。

八、评估风险

九、选择最适合的方案

十、执行决定并监控成果

五种整理对策的方法：

1. 什么也不作：暂时什么也不作，争取空间，而后在这期间争取更多的信息、更完整的思考，再解决这个问题。

2. 治本：解决的办法就是直接把这个我障碍给消除了，拆了这堵墙，这就叫治本。

3. 治标：治标和治本都是解决问题的方法，不必定事事都要治本，有时候，采用治标的方法可能更经济。可是一般指标的方案都是只看眼前利益，不看长远利益，因此指标的方案一般是在治本方案代价较高时才采起的方案。

4. 绕道：就是避开主因，绕道比治标的做用还大些。毕竟绕道是要争取达成目标，并且还要考虑长远利益，因此绕道也是整理方法的一个选择。

5. 修正目标：把原来的目标作了改变，作了修改，等于你的目标没有那么远了，因此修正目标一般都是到万不得已的时候采用的，否则的话原来的目标就没办法达成了。

· 这种错误通常存在于管理的最高层，控制的事情明明已经错了，却还要粉饰太平，不断地找办法来合理化错误的决策

· 若是你们可以理性地面对本身的错误，就不会出现一些重大的失误了

任何决策背后都有人的做用，人是很是重要的关键因素，咱们必定不能忽略人的决定性、人的影响力

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