[TOC] #1、规划过程组 ##规划风险管理 框架
###输入 ####一、项目章程 项目章程中记录了高层级的项目描述和边界、高层级的需求和风险。工具
####二、项目管理计划（全部组件） 规划项目风险管理时，应该考虑全部已批准的子管理计划，使风险管理计划与之相协调；同时，其余项目管理计划组建中所列出的方法论可能也会影响规划风险管理过程。日志
####三、相关方登记册 相关方登记册包含项目相关方的详细信息，并概述其在项目中的角色和对项目风险的态度；可用于肯定项目风险管理的角色和职责，以及为项目设定风险临界值。blog
###工具与技术 ####一、专家判断？ 规划项目风险管理时，应考虑具有如下专业知识或接受过相关培训的我的或小组的意见：排序
一、熟悉组织所采起的管理风险的方法，包括该方法所在的企业的风险管理体系； 二、裁剪风险管理以适应项目的具体需求； 三、在相同领域的项目上可能遇到的风险类型。生命周期
####二、数据分析技术 相关方分析技术 相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各类信息，其中就包括相关方的风险偏好，如谨慎型、稳健型、平衡型、进取型、激进型。他们的风险偏好会影响规划风险管理过程的细节。特别是，应该针对每一个项目目标，把相关方的风险偏好表述成可测量侧风险临界值。这些临界值不只将联合决定可接受的总体项目风险的敞口水平，并且也用于制定几率和影响定义，对单个项目风险进行评估和排序。项目管理
####三、会议资源
###输出 ####一、风险管理计划 风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何安排与实施风险管理活动，包括：开发
一、风险管理战略 二、方法论 三、角色与职责，肯定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确他们的职责。 四、资金，肯定开展项目风险管理活动所需的资金，并制定应急储备和管理储备的使用方案。 五、时间安排，肯定在项目生命周期中实施项目风险管理过程的时间和频率，肯定风险管理活动并将其归入项目进度计划。 六、风险类别，肯定对单个项目风险进行分类的方式。 七、相关方风险偏好 八、风险几率和影响定义 九、几率和影响矩阵，这里描述的是组织在项目开始前肯定的优先级排序规则，并将其归入组织过程资产，或者也可为具体项目量身定制优先级排序规则。 十、报告格式，描述风险登记册、风险报告以及项目风险管理过程的其余输出的内容和格式。 十一、跟踪，肯定将如何记录风险活动，以及将如何审计风险的管理过程。文档
##识别风险 ###输入 ####一、项目管理计划 各类项目管理计划的子计划中可能指出了特别有风险的特殊说明，或者计划自己存在受不肯定性或模糊性影响的领域或者关键假设。其中风险管理计划中规定了风险管理的角色和职责，说明了如何将风险管理活动归入预算和进度计划，并描述了风险类别。范围基准中包括可交付成果及其验收标准，其中可能引起风险；还包括工做分解结构，可用做安排风险识别工做的框架。进度基准中可能存在不肯定性或者模糊性的里程碑日期和可交付成果交付日期，或者关键假设条件。成本基准中可能存在不肯定性或者模糊性的成本估算或资金需求可能引起风险。
####二、项目文件 项目文件对应各个项目管理知识领域的不肯定性和模糊性的文件输出，假设日志是制定项目章程过程的输出；成本估算是估算成本过程的输出；此外还有估算活动持续时间过程的输出持续时间估算；需求文件和资源需求一开始都只有高层级的需求，随着有关需求信息的增长而渐进明细，其中需求文件是项目范围管理中收集需求过程的输出，资源需求是项目资源管理中估算活动资源过程的输出。这些项目文件要么是估算出来的结果，要么是高层级的需求须要渐进明细。
####三、协议 外部采购的项目资源，涉及一些里程碑日期、合同类型（不一样的合同类型，买方卖方承担的风险不一样）、验收标准和奖罚条款等，均可能形成威胁或创造机会。
####四、采购文档 采购文档在项目期间不断更新，须要审查最新的文档。
###工具与技术 ####一、专家判断
####二、数据收集技术 头脑风暴在制定项目章程、制定项目管理计划、收集需求、规划质量管理、识别风险、识别相关方过程均有应用；焦点小组在制定项目章程、制定项目管理计划、收集需求过程均有应用； 核对单在制定项目管理计划、管理质量、控制质量过程均有应用； 访谈在制定项目章程、制定项目管理计划、收集需求、规划质量管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对过程均有应用。
a、头脑风暴用于在短期内得到大量创意，用来向相关方、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意； b、焦点小组在PMBOK中的定义是召集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和对产品、服务或成果的指望和态度，由一位受过训练的主持人引导进行互动式讨论，比一对一访谈（也能够有多个访谈者）更有利于互动交流；但在识别风险的工具和技术中没有说起？ c、访谈是指经过与相关方直接交谈来了解高层级的需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其余信息，也包括识别单个项目风险以及总体项目风险的来源。应该在信任和保密的环境下开展访谈，以得到真实可信、不带偏见的意见。 d、核对单是包括须要考虑的项目、行动或要点的清单。列出过去曾出现且可能与当前项目相关的单个项目风险，这是吸收已完成的相似项目的经验教训的有效方式。虽然核对单简单易用，但它不可能穷尽全部风险，因此必须确保不要用核对单来取代所需的风险识别工做，也应该注意考察未在核对单中列出的风险事项，还应该不时地审查核对单，增长新信息，删除或存档过期信息。
####三、数据分析技术 根本缘由分析在监控项目工做、管理质量、控制质量过程当中使用； 假设条件和制约因素分析和SWOT分析仅用于识别风险过程； 文件分析主要在结束项目或阶段、收集需求、管理质量、识别风险过程使用。
a、根本缘由分析是肯定引发误差、缺陷或风险的根本缘由的一种分析技术。在项目风险管理中经常使用于发现致使问题的深层次缘由并制定预防措施。 b、假设条件和制约因素分析，每一个项目及其项目管理计划的构思和开发都是基于一系列的假设条件，并受一系列的制约因素限制。这些假设条件和制约因素每每都已归入范围基准和项目估算。开展假设条件和制约因素分析来探索假设条件和制约因素的有效性，肯定其中哪些会引起项目风险。从假设条件的不许确、不稳定、不一致或不完整，能够识别出其中的风险。 c、SWOT分析，这是对项目的优点、劣势、机会、威胁进行逐个检查。在识别风险的过程当中，SWOT分析会将内部产生的风险包含在内，从而拓宽识别风险的范围。 d、文件分析是经过对项目文件的结构化审查来识别出一些风险。可供审查的文件包括计划、假设条件、制约因素、以往项目档案、合同、协议和技术文件等。项目文件中的不肯定性和模糊性以及同一文件内部或不一样文件之间的不一致均可能是项目风险的信号。
####四、人际关系与团队技能 引导
引导是指有效引导团队活动成功以达到决定、解决方案或结论的能力。引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑全部意见，按既定决策流程全力支持获得的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议在以后获得合理执行。 在识别风险过程当中能提升用于识别单个风险和总体项目风险来源的许多技术的有效性。熟练的引导者能够帮助参会者专一于风险识别任务、准确遵循与技术相关的方法，有助于确保风险描述清晰、找到并克服偏见，以及解决任何可能出现的分歧。 引导在制定项目章程、制定项目管理计划、管理项目知识、收集需求、定义范围、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对规程均有应用。
####五、提示清单 提示清单是关于可能引起单个项目风险以及做为总体项目风险来源的风险类别的预设清单。在采用风险识别技术时，提示清单可做为框架用于协助项目团队造成想法。可用于风险分解结构底层的风险类别做为提示清单，来识别单个项目风险。某些常见的战略框架更适用于识别总体项目风险的来源，如PESTLE、TECOP、VUCA等。
####六、会议 为了开展风险识别工做，项目团队可能要召开专门的会议，一般称为风险研讨会。在大多数风险研讨会中，都会开展某种形式的头脑风暴。根据风险管理计划中对开展风险管理过程的要求，还可能采用其余风险识别技术。如配备一名经验丰富的引导者将会提升会议的有效性。
###输出 ####一、风险登记册
####二、风险报告
####三、项目文件更新
##实施定性风险分析 ###输入 ###工具与技术 ###输出 ##实施定量风险分析 ###输入 ###工具与技术 ###输出
##规划风险应对 ###输入 ###工具与技术 ###输出
#2、执行过程组 ##实施风险应对 ###输入 ###工具与技术 ###输出
#3、监控过程组 ##监督风险 ###输入 ###工具与技术 ###输出