关键链 （项目管理方法）

关键链（Critical Chain）是由高德拉特(Eli Goldratt)博士提出的一种基于约束理论（Theory of Constraints）的项目管理方法。

关键链项目管理

关键链项目管理基于从约束理论导出的方法和算法。 CCPM的概念于1997年在Eliyahu M. Goldratt的书“关键链”中引入。 CCPM的应用被认为比1910年至1950年代开发的传统方法（即CPM，PERT，甘特等）更快和/或更便宜地实现10%至50%的项目。

根据Standish Group和其余公司截至1998年对传统项目管理方法的研究，只有44%的项目一般按时完成。 项目一般按原计划的222%完成，原始预算成本的189%，70%的项目未达到计划范围（交付技术内容），30%在完成前取消。CCPM试图提升相对于这些传通通计数据的表现。

细节

使用传统的项目管理方法，30%的时间和资源损失一般由浪费的技术消耗，例如糟糕的多任务处理（特别是任务切换），学生综合症，帕金森定律，内置延迟以及缺少优先级。

在项目计划中，关键链是优先级和资源相关任务的序列，它们在给定有限资源的状况下阻止项目在更短的时间内完成。若是资源始终以无限数量提供，那么项目的关键链与其关键路径方法相同。

关键链是关键路径分析的替代方案。区分关键链和关键路径的主要特征是：

一、使用（一般是隐式的）资源依赖性。隐含意味着它们不包含在项目网络中，但必须经过查看资源要求来识别。

二、缺少对最佳解决方案的搜索 - “足够好”的解决方案就足够了，由于：

a.所知，没有用于找到绝对最佳值的分析方法（即，具备整体最短临界链）。

b.估计的固有不肯定性远大于最佳和近似最佳（“足够好”的解决方案）之间的差别。

三、识别和插入缓冲区：

a.项目缓冲区

b.接驳缓冲

c.资源缓冲（公司一般不肯意提供更多资源）

四、经过监视缓冲区的消耗率而不是计划的单个任务性能来监视项目进度和运行情况。

CCPM计划将项目中任务中添加的大量安全时间汇总到缓冲区中 - 以保护到期日期的性能，避免经过糟糕的多任务处理，学生综合症，帕金森定律和低度同步的集成来浪费这些安全时间。

关键链项目管理使用缓冲管理而不是挣值管理来评估项目的绩效。一些项目经理认为挣值管理技术具备误导性，由于它没有区分项目约束（即关键链）的进展与非约束（即其余路径）的进展。事件链方法能够肯定项目，进料和资源缓冲的大小。

规划

项目计划或工做分解结构（WBS）的建立方式与关键路径的建立方式大体相同。该计划从完成日期开始向后工做，每项任务从尽量晚开始。

为每一个任务分配持续时间。一些软件实现增长了第二个持续时间：一个是“最佳猜想”，或50%几率持续时间，第二个“安全”持续时间，应该具备更高的完成几率（多是90%或95%，具体取决于风险的数量）该组织能够接受）。其余软件实现会经历每一个任务的持续时间估计，并删除要聚合到缓冲区中的固定百分比。

资源被分配给每一个任务，而且使用激进的持续时间来计划资源。而后，从项目开始到结束的最长的资源分级任务序列被肯定为关键链。使用50%估算的理由是，一半的任务将提早完成，一半将完成较晚，所以项目过程当中的差别应为零。

因为帕金森定律，学生综合症或其余缘由，CCPM认识到任务更可能花费更多时间而不是更短的时间，所以CCPM使用“缓冲”来监控项目进度和财务绩效。关键链上每项任务的“额外”持续时间 - “安全”持续时间与50%持续时间之间的差别 - 在项目结束时收集在缓冲区中。以一样的方式，在每一个任务序列的末尾收集缓冲区，这些任务序列将输入关键链。项目缓冲区末尾的日期做为交付日期提供给外部利益相关者。最后，创建基线，实现项目的财务监控。

备用持续时间估计方法使用蒙特卡罗模拟使用基于几率的持续时间量化。 1999年，一位研究人员应用模拟来评估与项目工做分解结构的每一个组成部分相关的风险对项目持续时间，成本和绩效的影响。使用蒙特卡罗模拟，项目经理能够针对影响项目组件的各类风险因素应用不一样的几率。发生几率能够在0%到100%的发生概率之间变化。将风险的影响与发生几率一块儿输入到模拟模型中。蒙特卡罗模拟的迭代次数取决于偏差的容差水平，并提供一个密度图，说明风险对项目结果的整体几率。

执行

当计划完成而且项目准备好开始时，项目网络是固定的，缓冲区的大小是“锁定的”（即，它们的计划持续时间可能在项目期间不会改变），由于它们用于监视项目进度和财务业绩。

在单个任务的持续时间没有松弛的状况下，鼓励资源专一于手头的任务以完成它并将其交给下一我的或组。这里的目标是消除糟糕的多任务处理。这是经过向全部资源提供优先级信息来完成的。文献与继电器竞赛类比。鼓励项目中的每一个元素尽量快地移动：当他们运行项目的“支路”时，他们应该专一于尽快完成分配的任务，同时尽可能减小干扰和多任务处理。在一些案例研究中，据报道，实际的警棍在他们处理关键链条任务时被人们的桌子挂起，以便其余人知道不要打断。这里的目标是克服在彷佛有时间的状况下延迟工做或作额外工做的倾向。 CCPM文献将其与监测任务开始和完成日期的“传统”项目管理造成对比。不管日期如何，CCPM都鼓励人们尽快搬家。

因为任务持续时间已计划为50%的几率持续时间，所以存在资源压力，以尽快完成关键链任务，克服学生综合症和帕金森定律。

监控

根据支持者的观点，监控在某种程度上是关键链方法的最大优点。因为我的任务的持续时间与50%的估计不一样，所以试图强制每项任务“按时完成”是没有意义的。估计永远不会是完美的。相反，咱们监控在计划阶段建立的缓冲区。能够建立和发布发烧图表或相似图表，以显示做为项目完成功能的缓冲区消耗。若是缓冲区消耗率很低，则项目将达到目标。若是消费率在项目结束时可能不多或没有缓冲，那么必须制定纠正措施或恢复计划以收回损失。当缓冲区消耗率超过某个临界值（大体：在项目结束以前可能预期消耗全部缓冲区的速率，致使延迟完成）时，则须要实施这些替代计划。

运用

为何要考虑人的因素和工做习惯

全部的项目工做都是经过人来实施的。若是不考虑人的因素，目标很难实现。也就是说 成功的项目管理或者提升项目的绩效，须要考虑人的一些 内在因素，以及人们的工做习惯、人们的一些天然属性或者天性，同时采用一些创新的 管理思惟方法来开展项目管理。这种新的方法，一方面要考虑人的因素，另外也要考虑便于管理和便于跟踪。

形成项目工期拖延的缘由

一、学生综合症

在学生时代，常常会碰到这样一种现象，老师在课堂上布置一个做业，好比要提交一份学习报告，一般一周时间能够完成报告，但每每学生要求两周再交做业，也就是说在时间估算的时候一般会增长一个隐藏的裕量，或者是安全裕量。原本是一周能够完成的工做，但学生请求老师容许两周完成做业。若是老师赞成学生的要求，答应学生们在两周以后再交报告，结果会什么样呢？

在多数状况下，学生可能选在第二周开始的时候开始写这份报告。也就是说第一周他把空闲时间安排去作其余工做，从第二周才开始写。可能还有部分同窗在第一周时间过去以后，并无及时地开展本身的工做，而是又拖延一天，两天，甚至三天，这样一来，他的报告就不可能如期完成，即便靠加班加点如期完成也严重影响了报告质量。

假设这个报告的完成要花5天时间，若是在第二周的星期三才开始这个工做的话，那么整个工做就要日后拖延。咱们把这种状况称之为学生综合症。

有些人又把这种习惯带到工做当中。有统计代表，学生综合症在不少项目、不少工做当中都获得了广泛的反映。所以这里总结出一条帕肯森定律。

二、帕肯森定律（Parkinson’sLaw）

工做老是拖延到它所可以容许最迟完成的那一天（Work expands to fit the allotted time.）。

也就是说若是工做容许它拖延、推迟完成的话，每每这个工做老是推迟到它可以最迟完成的那一天，不多有提早完成的。大多数状况下，都是项目延期、工做延期，或者是勉强定期完成任务。

三、项目延期缘由分析

除了学生综合症所起的做用以外，还由于在一般工做当中，提早完成工做的人不但不受奖，反而会受罚。

为何提早完成工做不会受奖而会受罚呢？

试想，若是你的公司老板交给你一项工做，计划10 天完成，若是你用一周时间把它作完了，老板会有什么反应？他会认为可能这个工做原本就不须要10天时间，你在一周以内完成是很是天然的事情。所以你不会由于提早完成工做而获得老板表扬。若是第二次安排一个一样任务， 项目计划就会从原来的10天缩短为7天，也就是说提早完成任务带来的结果是为下一个任务增长了难度。

相似状况也存在于产品销售中，或者工人加工生产产品的数量中，致使的后果是 工做定额、销售绩效的定额老是每个月或者每一年增长。这样形成了有些 销售人员原本有潜力可使销售额作得更大，销售更多的产品，可是他不会选择这种作法，而是有所保留。由于他担忧若是他销售额突破一个新高的话，极可能会致使有更高的一个绩效做为考核的基本水平，因为这种担忧，每一个人工做都会有必定保留，存在必定的安全裕量或者是隐藏安全裕量。

在这种条件下，与学生综合症结合在一块儿，致使了不多出现项目提早完成或者工做提早完成的现象，而多数都是项目延期、拖延。这是形成项目工期拖延的一个根本缘由。

四、如何改进项目的管理

那么，怎么根据人的特色，根据帕肯森定律，根据学生综合症的工做习惯和特色，改进项目的管理？关键链法就是针对以上状况的解决办法。

关键链法和 关键路径法的区别是： 关键路径法是工做安排尽早开始，尽量提早。而关键链法是尽量推迟。

提出的考虑

关键链法的提出主要基于两方面的考虑：

(1) 若是一项工做尽早开始，每每存在着必定的松弛量、时间浮动和安全裕量，那么这个工做每每推迟到它最后所容许的那一天为止。这一期间整个工做就没有充分发挥它的效率，形成了人力、物力的浪费。若是按照最迟的时间开始作安排，没有浮动和安全裕量，无形当中对从事这个项目的工做人员施加了压力，他没有任何选择余地，只有尽量努力地按时完成既定任务。这是关键链法所采用的一种思路。

(2) 在进行项目估算的时候，须要设法把我的估算当中的一些隐藏的裕量剔除。 经验代表，人们在进行估算的时候，每每是按照可以100%所须要的时间来进行时间估算。在这种状况下，若是按照50%的可能性，只有一半的可能性可以完成任务，有50%的可能性又要延期，这样就大大缩短原来对工做的时间估算。

按照平均规律，把项目中全部的任务都按照50%的几率进行项目的时间估算，结果使项目整个估算时间整体压缩了50%，若是把它富余的时间压缩出来，做为一个统一的安全备用，做为项目管理的一个公共资源统一调度、统一使用，使备用的资源有效运用到真正须要它的地方，这样就能够大大缩短原来项目的工期  ^[1]   。

好处

能够提升项目的绩效

为了保证项目可以完成，咱们还须要在工做当中安排一个裕量，也就是说在估算当中挖掘出潜力。如每一项工做都缩减50%，把富余出来的时间，按照项目工期的50%来安排工做裕量，仍然按照项目的最晚开始，根据项目完工所须要的时间，首先安排项目的最后一个工做，而后再肯定其次工做、长期工做，最后安排项目的起始工做，整个工做安排采用逆推法，由项目的结束向前进行安排。把安全裕量安排在项目工期的最后阶段。

采用 逆推法进行排序，若是前面工做发生了资源的延期，发生时间的拖延，就会反映到最终的时间裕量上。如第一阶段开发估算用10周时间，实际用了15周时间，增加5周时间，这5周时间实际上就是向后拖延的时间，正好是后面备用里所容许的时间。

在项目管理中便于抓住重点

第二个好处是在项目的管理中抓住重点，对重点工做进行管理，而不是像传统项目管理那样须要面面俱到，要对每一项工做按期地记录工做进展、分析误差和跟踪项目的进展状况。用关键链法只须要关注那些已经延期的项目、工做，若是工做是在正常范围内进行，就能够在管理工做中摆在稍微次要的位置上。同时对项目的备用管理，对项目的整体进展状况作一个整体的管理和控制。这是关键链法的一个基本原理。

提早完成项目

关键链法管理所取得的一个好处是提早完成项目。它一般比 关键路径法至少提早1/3的时间。

如刚才举的例子，若是按照 关键路径法进行管理，它可能须要45周时间，若是考虑有两项工做增长，好比开发推迟5周，文案工做也推迟了5周，这时候总的项目能够在35周以内完成。

关键链法主要的思路就是怎样把人们的工做习惯考虑到管理工做当中，在项目的估算和项目管理当中因地制宜地采用一种新的方法来提升项目绩效。

 

REF:

https://baike.baidu.com/item/%E5%85%B3%E9%94%AE%E9%93%BE/8660480

https://wenku.baidu.com/view/b388b949905f804d2b160b4e767f5acfa1c783fd.html

https://blog.csdn.net/lazy_tiger/article/details/3942571?utm_source=blogxgwz8

https://max.book118.com/html/2016/1124/65283220.shtm

https://www.slideshare.net/alexantrine92/project-management-ch11

https://wenku.baidu.com/view/e512e32d7375a417866f8f21.html?rec_flag=default

https://wenku.baidu.com/view/c92ae46f011ca300a6c39025.html?rec_flag=default