敏捷项目管理-终章

软件项目管理的两大主流管理模式：传统项目管理（预测型项目管理）、敏捷项目管理；

传统项目管理（预测型项目管理）：瀑布式、部分迭代开发模式，要求在项目一开始，需求足够明确、文档足够规范、迭代过程需求变动越频繁，其对项目形成的灾难每每越大。相信不少IT团队都尝试过，这里不赘述。

敏捷项目管理做为新兴的项目管理模式，简化了传统项目的流程，从繁琐的流程和详尽的文档中解脱出来。但并不表明敏捷不作计划，有不少人的观念“敏捷不作计划”这是错误，否“probacklog、scrum、看板、燃起图、燃尽图、用户故事等等”方法和工做又是为谁提供工做依据？敏捷即迭代、增量交付，其中表明XP、Scrum是用的最多的方法，其核心思想：拥抱变化，经过sprint迭代快速向客户交付可用的软件，并经过反馈来肯定产品的方向，使产品利益最大化。

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1.管理流程

完整的项目管理流程包含五个过程：启动、规划、执行、监控、收尾；

敏捷的项目管理框架：构想、推测、探索、适应、结束。

• 构想阶段：肯定产品的构想、项目范围、项目团队以及团队共同的工做方式。一般采用用户故事方式进行深挖；
• 推测阶段：制定功能发布计划、里程碑和迭代计划，确保交付构想的产品（产品路线图-组件团队-项目章程-流程剪切）。一般采用故事做坊模式进行深挖和肯定需求；
• 探索阶段：在短时间内提供可经测试的功能，不断的刺探市场\客户的反馈，减小项目的风险和不肯定型；一般采用Scrum中的probacklog、看板、燃尽图、燃起图、速率等方式；
• 适应阶段：审核当前交付的结果及当前团队的绩效、速率、经过故事点、MVP、sprint、每日站会、评审、回顾等方式来保障团队可持续性；
• 结束阶段：终止项目，经过评审、回顾、发布来交流项目经验并庆祝；

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传统项目（简称传统）：对范围、速度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、干系人进行管理，每一个环节都存在启动、规划、执行、监控、收尾。企图经过以不变应万变，软件行业属于高风险性行业，拥抱变化、适应变化才是一条好的路子。

敏捷型项目（简称敏捷）：简化了繁琐的流程和详尽的文档，主张自组织小队、集中办公、面对面交流。以Scrum为表明：简单、持续集成、不断交付、价值优先、拥抱变化的原则面对激烈变化的市场和不断发展的技术。在敏捷中，项目被化成不一样的等级：战略、产品、发布、迭代、每日站会。而交付也划分几个等级：必须有的、应该有的、可能有的、不会有的。经过迭代周期，对需求进行合理分割，并经过一个个基于时间盒的Sprint为发布作保障，下降软件风险及提升软件利益；

传统铁三角：范围、成本、进度（范围不可变）

敏捷铁三角：进度、范围、成本（进度不可变）

敏捷三角：价值、质量、三重约束（成本、进度、范围）

敏捷三角形：

一、价值目标：提供可交付的产品

二、质量目标：提供可靠的、适应性强的可交付产品

三、约束目标：在可接受的约束内，实现价值和质量目标

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2、风险控制

项目风险在任何一个项目中都存在，一旦发生，会对项目形成积极或消极的影响。

传统的项目管理：力求从源头杜绝风险，经过流程、详尽的文档来规划风险管理、识别风险、并对风险进行定性/定量分析，给风险出解决方案。软件行业存在不肯定性，可能来自客户、市场、技术过期等突发因素，稳扎稳打的方式以没法支撑快速的变化和响应。

敏捷项目管理：敏捷项目管理不一样于传统项目管理，开发评估时以工做量为导向而非时间为导向。在开发任务评估时采用相对估算而非绝对估算，其目的为风险预留对应的空间。同时Scrum集合一线人员、产品负责人、客户、利益相关者的参与，经验分享、集思广益将小型团队转化为独立的管理者，采用灵活机动的模式，更有利的解决问题。

总结：无论传统、敏捷，没有那个更好，只有符合当下团队的才是最好的。

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举例：

甜甜圈为例：敏捷团队会快速向市场推出一个最低可用的产品，编写故事->迭代、交付->投放市场->收集反馈->更改计划->迭代，增量交付；依次类推；

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