随谈项目管理之传统和敏捷项目管理

　　随着计算机、互联网的兴起，软件研发行业的项目管理变得愈来愈重要。咱们在工做的过程当中，特别是初融合的团队，会发如今项目研发过程当中出现各类问题，这个时候，项目管理就会被天然而然地须要。

　　项目管理是有多多种模式的，主要分为传统式项目管理和敏捷项目管理，而每一个项目管理模式中还有不一样的项目管理框架。

在工做过程当中，对不一样的模式不一样的框架，老是看不到总体的全面的东西，非常疑惑。在工做的同时，也去找了一些参考资料对各个模式的项目管理框架进行比较，现作一个总结。因为我本人是从事软件开发类，因此谈论的角度均是站在软件开发的角度展开。

 

1、各个项目管理模式的认识和理解

一、PMP：传统型

有项目经理

PMP的框架是基于知识点出发的，它的知识框架基本能够覆盖全部的领域，便是其框架是综合和通用的，而不是彻底的软件开发项目管理，因此咱们常常也会发如今工程领域的PMP框架运用，如：建筑工程类、硬件类、软件开发类等等。

传统型的项目管理模式，分为五大阶段，十一个领域。

五大阶段分别为：启动、规划、执行、监控、收尾

十一个过程领域：范围管理、时间管理、质量管理、成本管理，（多快好省），人力资源管理、干系人管理、采购管理等。

每一个阶段和过程领域都会有必定的概念介绍、输入输出内容、工具，提供给项目人员进行合理运用。

好比大家公司是纯软件类公司，且所作的软件/app等是自营的，无须与客户纠缠成本，那么你的重点要在需求范围、进度管控、质量交付等其余领域，而不须要过分关注直接成本，你管控的进度、时间已经间接地管控了成本。

在PMP中，项目经理的做用，便是五个阶段的控制者、领导者，同时也是须要对结果负责的。

 

 

二、SCRUM:

在scrum中是项目经理的这一角色的，可是有scrum master.

Scrum的目标是可以使开发过程可以及时审视，更加透明，并达到持续开发。

Scrum 的核心是sprint，每一个sprint即为一个迭代，或者一个类似工做的重复周期，为产品或系统产出增量。同一个产品的每一个sprint周期是固定的。

基于sprint，咱们制定product backlog，即待办事项列表，根据产品的不一样，咱们能够定制不一样形式的backlog。核心目标是相同的，即明确目标、检查任务完成及时度，审视过程当中存在的问题。

SCRUM的敏捷性在于，每个sprint都是连续性的，在每一个sprint的时间窗内，都会有15%的时间来制定sprint计划，而且每相邻的sprint之间没有时间间隔，即开发是连续性的，上一个sprint结束以后当即启动下一个sprint。

Scrum的团队在这里不作多的描述，主要说明一下Scrum Master的职责。

 Scrum master 的职责：

一、并非项目经理、IT经理的角色，是一个服务型的指引人。

二、负责scrum流程，使其正确使用并达到最大的效果。

三、根据sprint的执行状况，组织回顾会议，整个团队讨论刚刚完成的sprint能够作哪些优化使得下一个sprint更有效率

 

 

三、IPD（Integrated Product Development）集成产品开发：

如今在实行和推广的公司有：华为、海康、大华、联想、长虹、美的、步步高等。大华和海康推行得不是特别完全，主要是由于每一个项目管理模式的选取与实施和自身的产品性质有关。

我的认为IPD比较适合软硬件结合或纯硬件的产品，因为接触很少，不作过多的阐述和我的意见发表。

若是之后工做有须要接触此项目管理模式，能够深刻研究学习。目前不作研究。

 

 

2、对敏捷项目管理的理解（敏捷的理解内容部分比较少）

　　对于互联网行业来讲，行业发展速度比较快，传统的项目管理模式已经再也不适用。

　　就拿健身app来讲吧，随着健身观念的普及，愈来愈多的大众投入到健身的队伍中，可是咱们会发现，有一大部分人都是未健身成功的。缘由就在于他们没有合理的健身观念，标准的健身动做，而请私教又是一大笔钱，不少人不会舍得投入这么多钱到健身私教中去。这个时候，咱们只要抓住了用户的需求点，健身app就能够应时而生。产品经理规划了不少东西，户外跑步记录、大卡计算、跑步机跑步记录、动做教程、网上私教等等，若是按照传统的项目管理模式，那么咱们要全部的需求整理出来，再有整套系统的设计文档，评审，开发等等，等一个整的app作好以后，其余家看好这个契机的产品早就已经进入市场，吸引流量了，若是再有一些产品亮点，经过用户与用户之间的传播，那你作出来的产品基本上就没什么机会了，很大状况就成为了炮灰。

　　由此看来，在互联网行业，敏捷项目管理是很是重要的。可是纯敏捷，对团队的自管理要求比较高。为何这么说呢？一个项目团队实施纯敏捷，以需求的迭代为核心，更多地关注在需求、进度上，而容易忽视掉技术上或者其余方面的一些细节，这对初造成的团队或者新加入的员工就是不太友好的。

　　在接触项目管理这么多时间以来，我在工做中接触更多的是结合了传统项目管理和敏捷项目管理的模式，一般是将

　　项目管理也是过程的优化，咱们不断地发现项目中的问题，不断地根项目所处的状况调整本身的项目管理模式。

　　其实传统的项目管理与敏捷项目管理各有优点，在使用的过程当中选取适合本身项目的内容来使用便可。

 

 

3、对现有软件项目管理的理解

如今咱们来谈谈站在项目管理角度看，如何使用各个项目管理模版？

1）商业型项目：

     每一个项目都会谈价钱，那这个时候就须要更强地控制成本、需求，这个时候，项目经理的做用就会比较明显，要直接对项目结果负责，包括成本、质量、需求是否按要求完成等等。那么这里咱们在起初的时候须要用到传统型项目，对每一个节点严格把控，各个节点进行评审，尽早让需求方参与项目以及时调整项目的完成方向（固然变动需求除外，变动需求仍是要从新评估的），这里说的及时调整项目的完成方向是指，咱们在研发过程当中，或多或少会对需求有误解读，让需求方尽早参与能够起到及时矫正的效果。

　　固然，为了保证项目的质量，也能够结合敏捷一块儿使用，迭代性交付。

2）自研发型项目或：

　　不与外部公司计算项目的价格，作出的产品提供给本身的公司、部门使用，或不受外部需求方的需求时间限制，产品目标即软件的商业目标。这个时候咱们更重要的是让整个团队的目标更加一致，无论怎么说，提升团队的凝聚力对团队都是一种支撑力量。

这种可以本身控制和规划产品的需求的产品，更多的时候是不须要项目经理的，项目管理的职责由产品经理或研发经理担任便可。那么这个时候的敏捷就派上了用场，咱们制定好必定的技术规范、项目管理规范，经过不断地优化需求沟通，发现项目中的问题、解决问题，经过不断地优化项目过程便可。

3）结合型项目：

　　有业务方压时间，也有自研发产品。这种产品咱们在排计划的时候就须要根据优先级来进行执行。

 

 

　　以上为我的拙见，欢迎各位项目管理人士指导。