项目管理的一些观点--摘自《最后期限》

1、优质管理的四大要素：

   一、选择正确的人。

   二、为他们分配正确的工做。

   三、保持他们的积极性。

   四、帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力。(其余一切都只是“文案”。)

2、安全和变化：

   一、除非感到安全，不然人们就不能去迎接变化。

   二、在全部成功的工程中(以及在绝大多数其余有价值的工做中)，变化都是基本的要素之一。

    三、安全感的缺少会让人们反对变化。

   四、逃避风险是致命的，由于这会让你也得不到与风险同在的利益。

   五、人们可能会由于来自客观世界的直接的恐吓而以为没有安全感，可是若是察觉到管理者可能滥用权力来惩罚本身，他们也会以为没有安全感。

3、负面效应：

   一、威胁不是提升业绩最好的方法。

   二、若是分配的时间一开始就不够，无论威胁有多么吓人，工做也没法按时完成。

   三、更糟糕的是，若是目标没有实现，你就必须兑现你的威胁。

4、管理者必需的身体部位：

   一、管理涉及到心、肠胃、灵魂和鼻子。

   二、所以．．．用心来领导，相信你的肠胃(相信你的预感)，构筑团队的灵魂，训练一个能嗅出谎话的鼻子。

5、用指挥战争来做为管理的一个比喻：

   一、在战役开始的时候，管理者真正的工做已经完成了。

6、面试和招聘：

   一、招聘涉及到全部与管理相关的身体部位：心、灵魂、鼻子和肠胃(可是主要是肠胃)。--该处肠胃是指感受

   二、不要试图单独去招聘—— 两副肠胃远比一副肠胃的两倍要好。

   三、对于新的雇员，让他们承担与之前曾经成功过的一样难度的项目，把有挑战性的目标推迟到下一次。

   四、征求提示：你最但愿雇的那我的可能还知道其余很好的人选。

   五、多听，少说。

   六、若是先把材料整理好，那么全部的事情都会进行得更好。

7、生产力的提升：

   一、没有“短时间生产力提升”这样的东西。

   二、生产力的提升是来自长期投资的。

   三、任何承诺马上见效的东西都极可能是江湖游医所卖的万灵油。

8、风险控制：

   一、经过控制风险来管理项目。

   二、为每一个项目建立并维护风险统计表。

   三、跟踪根源性的风险，而不仅是最后那讨厌的结果。

   四、评估每种风险具体化的几率和可能形成的开销。

   五、对于每种风险，预测标志其具体化的早期征兆。

   六、任命一个风险控制官，这我的不该该维护组织内部“我能行”的态度。

   七、创建简单的(多是匿名的)通道，让坏消息能传递到高层。

9、防止失败：

   一、壮士断腕。

   二、控制住失败比优化成功更能提升你全面的成绩。

   三、要有闯劲，尽早取消失败的工做。

   四、除非必要，不然就不要本身去凝聚一个团队：出去找一个已经成型的团队来用。

   五、保持好的团队在一块儿(只要他们本身愿意)，以帮助你的继任者避免团队凝聚得慢或者不能凝聚的问题。

    六、把凝聚在一块儿的团队—— 准备好、而且也愿意接受新的工做—— 做为项目的收获之一。

   七、项目开始时浪费的一天和最后阶段浪费的一天对项目形成的伤害是同等的。

   八、有无数种方法能够浪费一天的时间．．．可是没有任何一种方法能够拿回一天的时间。

10、开发过程的建模和模拟：

   一、将你关于完成工做过程的直觉建模。

   二、在同事的交流中使用这些模型，以便交流、提炼关于项目运转的思想。

   三、用模型来模拟项目的结果。

   四、根据实际的结果来调整模型。

11、病态的政治：

   一、每一天，你都必须准备拿本身的工做打赌．．．．．．．

   二、．．．．．．可是这也不能保证“病态的政治”影响你。

   三、“病态的政治”可能在任何地方出现，哪怕是在最健康的组织里面。

   四、“病态的政治”的特征：对我的权势的渴望超过了组织自己的目标。

   五、即便这种不合理的目标与组织目标背道而驰，它也可能出现。

   六、“病态的政治”最恶劣的反作用：它精简项目变得危险。

12、度量：

   一、度量每一个产品的规模。

   二、不要执着于单位 – 在等待客观度量的时候，先用你本身的主观单位。

   三、从全部能获得的原始数据（可计算得软件特性）本身构造度量单位。

   四、从已经完成得项目中收集原始数据，以推导出生产力趋向。

   五、借助数据库画一条趋势线，把预期工做量做为人造度量值的函数显示出来。

   六、如今，针对每一个要评估的项目，计算出人造度量单位值，并根据这个值在趋势线上找到预期工做量值。

   七、用生产力趋势周围的干扰水平做为映射的标示。

十3、过程和过程改进：

   一、好的过程和持续的过程改进是绝好的目标。

   二、它们也是很是天然的目标：优秀的技术工做者必定会关注它们，无论你是否告诉他们。

   三、正式的过程改进程序常须要花钱、花时间；特定的过程改进工做拖延项目进度。尽管最终会体现出生产力上的收获，它们也不可能抵消花在过程改进上的时间。

   四、可是，项目有但愿从单个的、正确选择的方法改进中获得足够的收益，并赢回为此次改变付出的时间和金钱。

   五、在项目进行的过程当中，不要但愿在超过一个方法的范围内实施改进。多种技术的改进程序（好比说提升整整一个CMM等级）极可能让项目比不实施这些程序完成得更晚。

   六、标准过程的危险就在于人们可能失去重要的走捷径的机会。

   七、特别是对于人员超编的项目，标准过程看上去会很严谨，由于它们制造出了足够的工做（有用的和无用的），让全部人都忙碌不停。

十4、改变完成工做的方式：

   一、若是不大幅度减小调试的时间，就没办法让项目大幅度提早完成。

   二、高速完成的项目用在调试上的时间也成比例地少得多。

   三、高速完成的项目用在设计上的时间也成比例地多得多。

   四、若是你不关心别人，不照顾别人，就别想让他们为你作一些不一样寻常的事情。若是要让他们改变，就必须去了解（并赞扬）他们的过去。

十5、压力的效果:

   一、压力之下的人没法更快地思考。

   二、增长加班时间只会下降生产力。

   三、短时间的压力乃至于加班多是有用的策略，由于它们能使员工集中精力，而且让他们感到工做的重要性。可是长期的压力确定是错误的。

   四、经理之因此会施加那么多的压力，也许是由于他们不知道该作什么，或者由于其余办法的困难而感到气馁。

   五、最坏的猜想：是用压力和加班的真正缘由是为了在项目失败的时候让全部人看上去能好一点。

十6、愤怒的经理：

   一、管理中的愤怒和耻辱是会传染的。若是高级管理者喜欢骂人，低级管理者也会有样学样（就像常常被骂得小孩很容易变成爱骂人的父母）。

   二、管理中的辱骂常被认为是一种刺激，可让员工提升效率。在“胡萝卜加大棒”的管理策略中，辱骂是最多见的“大棒”。可是，哪有人被辱骂以后还能作得更好的?

   三、若是经理使用辱骂得方法来刺激员工，这就表现出经理的无能，而不是员工的无能。

十7、含糊的规格文档:

   一、规格文档中的含糊隐含着不一样的系统参与者之间存在着未解决的冲突。

    二、若是一份规格文档不包含完整的输入输出列表，那么它就是毫无但愿的，它根本就还没开始说明任何东西。

   三、没有人会告诉你一份规格文档是否是糟糕。人们每每倾向于责备本身，而不是责备文档。

十8、冲突:

   一、只要在开会过程当中有多个参与者，就必定会有冲突存在。

   二、建立、安装系统的业务中特别容易出现冲突。

   三、绝大多数系统开发团队都缺少解决冲突的能力。

   四、冲突应当引发重视。冲突并非缺少职业道德的行为。

   五、应当提早声明：全部人的‘赢’都是受重视的。确保每一个级别的人都能赢。

   六、谈判困难；调解容易。

   七、若是两我的的利益是彻底或者部分相斥的，预先作好安排，准备好请双方经过调解来解决冲突。

   八、记住：咱们都站在同一边；跟咱们对立的，是咱们要解决的问题。

十9、催化剂的角色：

   一、有这样一种催化剂式的人物，这样的人能帮助团队成型并凝聚，保持团队的健康和生产力，从而对项目作出贡献。就算“催化剂”别的什么事情都不干（其实，一般他们还会干不少别的事），这种催化剂的角色也是重要而有价值的。

   二、调解是“催化剂”的一项特殊工做。调解是能够学的，并且只须要很小的投资就能学会。

   三、调解应该从一个小小的仪式开始。“我能帮大家调解一下吗？”在解决冲突的时候，这是必要的第一个步骤。

二10、人类的错误:

   一、将你置于死地的，不是你不知道的的东西…而正是你“知道”毫不会置你于死地的东西。

二11、人员安排：

   一、在早期，人员超编会迫使项目跨过关键的设计阶段（这是为了让全部的人有事可作）。

   二、若是在设计完成以前，工做先被分给了不少人，那么人与人之间、工做组之间的接口就会很乱套。

   三、这会使团队内部耦合度提升，会议时间、重复劳动和无效工做都会增长。

   四、理想的人员安排是这样：在项目的的大部分时间里由小型核心团队来作设计工做，在开发的最后阶段（时间安排的最后1/6）加入大量的人手。

   五、可怕的猜测：时间安排紧迫的项目，与时间安排比较合理的项目比起来，完成的时间发而会更长。

二12、项目社会学：

   一、让没必要与会的人能够放心离开，从而保证会议的精简。有一份公开的议程，并严格执行，这是最简单的办法。

   二、项目须要仪式。

   三、用小小的仪式来令人们注意项目的目标和理想状态：小规模会议、零缺陷工做等等。

   四、采起行动，防止人们随便发怒。

   五、记住：愤怒=恐惧。随便对下级发怒的经理必定是由于恐惧才会这样作的。

   六、意见：若是全部人都懂得“愤怒=恐惧”这个道理，就能明显地看出发怒的人是在惧怕。因为没法再隐瞒本身的恐惧，他也就不会再生气了。（这不能解决这些生气的人的问题，可是确定可让其余人好受一些。）

二十3、“病态的政治”（旧话重提）：

   一、别想根治一个病态的人。

   二、不要浪费时间，也不要由于尝试治疗上司的病态而使本身受到威胁。

   三、有时候，你惟一的选择就是等待，等问题本身解决，或者等一个让你继续前进的机会。

   四、奇迹时有可能发生的（可是千万别去期望它）。

二十4、精兵简政：

   一、精兵确政是失败的公司使用的办法。它让员工负担失败的责任。

   二、公司的目标应该正好相反：兴旺而人性化。

   三、当你听到“精兵简政”这个词的时候，请记住它的弦外之音：失败和恐吓。

二十5、基本常识:

   一、项目既须要目标，也须要计划。

   二、并且这二者应该不一样。